企業法務の地平線

第32回 グローバル企業における法務業務とリーガルテック導入事例 勝機はスモールスタートにあり - 日揮グループ

法務部

シリーズ一覧全34件

  1. 第1回 花王株式会社 グローバル法務の根幹にある個人商店マインド 
  2. 第2回 「インハウス・ロイヤー」という選択肢 - 日本にとってCLOは必要なのか?
  3. 第3回 世界を股にかけた法務パーソン、国際ビジネスの現場で見えたもの
  4. 第4回 変わるワークスタイルと変わらぬ信念
  5. 第5回 会社の「誠実」を担う法務の姿 – 双日
  6. 第6回 300人体制を築くメガ法務の役目 - パナソニック
  7. 第7回 米国発のルールを日本に浸透させていく、アドビ法務・政府渉外本部の役割
  8. 第8回 マイクロソフトが実践するダイバーシティ戦略
  9. 第9回 法務畑を歩み続けたユニリーバ北島氏が考える、法務の役割と今後の課題
  10. 第10回 人と組織の成長を創造するプロアクティブな法務 - パーソルホールディングス
  11. 第11回 少数精鋭でチャレンジングな法務 - アサヒグループ
  12. 第12回 法律が追いつかないゲーム業界に求められるスピーディな体制構築術 - グリー
  13. 第13回 「1つの特許で生きるか死ぬか」、経営に直結する法務が見据えるグローバル化 - 田辺三菱製薬
  14. 第14回 たばこの概念を覆した「IQOS」で煙のない社会を目指す - フィリップ モリス
  15. 第15回 舞台はグローバル、事業に深くコミットする商社法務 - 三菱商事
  16. 第16回 懐深く、信頼して任せる風土 - 丸紅
  17. 第17回 経営の視点と専門性を持った法務人材を輩出する - キヤノン
  18. 第18回 「多様性」のある組織こそ、強みを生む - ソニー
  19. 第19回 一人ひとりが知財責任者としてのマインドを持つ - メルカリリーガルグループが実践する事業への関わり方
  20. 第20回 「使って初めて価値が出る」、ミッション・バリューを自らの言葉に「翻訳」して実践 - ユーザベース
  21. 第21回 「ポケモン」を支えるプロデューサーとしての法務 - 株式会社ポケモン
  22. 第22回 事業への情熱をもとに担当者をアサイン - DeNA
  23. 第23回 グローバルへと進化するために、働き方改革を推し進める法務組織 - 電通
  24. 第24回 プロジェクトチームの一員として、グローバルで多様なビジネスに並走する - アクセンチュア
  25. 第25回 事業部と一体となり、新規事業領域へチャレンジ – キリンホールディングス
  26. 第26回 合併を経て進化を続けるビジネスパートナーとしての法務 ―コカ・コーラ ボトラーズジャパン
  27. 第27回 活発なM&Aを支える法務組織とその柔軟な働き方 - 富士フイルム
  28. 第28回 契約書を作るだけではない、グローバルな成長に貢献するビジネスコンサルタントとしての法務 – 味の素
  29. 第29回 ウィズコロナ時代に問われる法務部門の組織運営 鍵はリーガルテックの積極活用 – 太陽誘電
  30. 第30回 テレワーク下の法務業務は「依頼者ファースト」のITツール活用で対応 - サイボウズ
  31. 第31回 アフターコロナになっても変わらない、法務のあるべき姿 - パーソルグループ
  32. 第32回 グローバル企業における法務業務とリーガルテック導入事例 勝機はスモールスタートにあり - 日揮グループ
  33. 第33回 急成長するベンチャーを支える「企業法務」の役割とは - GAテクノロジーズ
  34. 第34回 全ては事業の成長のために。ありのまま採用と価値観の共有化を通じて作り上げる熱い組織 - Visional
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目次

  1. 持株会社化で法務業務の効率が向上
  2. スモールスタートを念頭に、SaaS型のリーガルテックを導入
  3. テクノロジーの活用推進は若手が活躍できる領域
  4. グローバル法務体制の強化へ向け、人材の相互派遣や研修を推進

国内外でオイル・ガス分野や発電等のインフラ分野など、幅広い事業領域を対象にプラント・施設を建設してきたグローバル企業、日揮グループ。

2019年10月の持株会社体制への移行や、昨今の新型コロナウイルスの流行は、スケールの大きな同社のビジネスにどのような影響をもたらしたのでしょうか。日揮グループの法務・コンプライアンス部門に所属する5名の担当者に、法務部門の働き方やテクノロジーの活用状況を聞きました。

プロフィール
飯田 十三
日揮ホールディングス株式会社 グループガバナンス・法務統括部長 兼日揮グローバル株式会社 契約部長

舘野 昌一
日揮ホールディングス株式会社 グループガバナンス・法務統括部 法務・ガバナンスチーム

伊與部 純
日揮ホールディングス株式会社 グループガバナンス・法務統括部 法務・ガバナンスチーム

中島 真紀
日揮ホールディングス株式会社 グループガバナンス・法務統括部 コンプライアンスチーム

加瀬 拓也
日揮グローバル株式会社 契約部

持株会社化で法務業務の効率が向上

まずは日揮グループの事業概要と、特に注力されている事業分野について教えてください。

飯田氏:
液化天然ガス(LNG)や太陽光・バイオマス発電などのエネルギー関連プラント、医薬品製造設備や病院などのEPC(設計・調達・建設)事業、触媒・ファインケミカル・ファインセラミックスなどの機能材製造事業、および環境関連コンサルティングなどを行っています。今後に向けて、SDGs・サステナビリティを切り口とした課題解決プロジェクトや、新規事業開拓にも全社をあげて取り組んでいます。

舘野氏:
持続可能性が重視され、持続的成長にシフトしていく世界的な流れがあり、SDGsという目標が掲げられているなか、資源を使い捨てるようなサイクルではなく、資源を循環させるビジネスに転換していく必要があります。そこで当社ではサステナビリティ協創部という部署を設立し、現在は廃プラスチックや繊維のリサイクルに関する新規事業など、サーキュラーエコノミーに関わる事業を広く推進しています。

持続可能な社会の実現に向けた日揮グループの取り組み

持続可能な社会の実現に向けた日揮グループの取り組み

2019年10月に持株会社体制へと移行されていますが、現在の法務組織の構成や役割について伺えますか。

飯田氏:
法務機能を備えているのは、日揮ホールディングス、海外EPC事業を手掛ける日揮グローバル、国内EPC事業を手掛ける日揮、日揮触媒化成、そして海外の子会社です。

日揮グループの経営体制図

日揮グループの経営体制図

持株会社体制への移行にあわせ、旧日揮にあった法務部門が日揮ホールディングスと日揮グローバルに分かれています。前者は現在、主にグループガバナンスやコーポレートとしてのビジネス法務、コンプライアンスを担っており、後者は、海外業務に関わるプロジェクト法務全般を担当しています。

また日揮の法務機能では現在、国内EPC事業のプロジェクト関連業務を扱っており、海外子会社については、インドネシア、フィリピン、サウジアラビア等にそれぞれ法務機能を備えています。このほか、日揮触媒化成というグループの触媒・ファインケミカルメーカーにも以前から法務を扱う部署があります。

ホールディングス化後も実際の業務は大きく変わりませんが、区分けがはっきりしたことで事業の詳細が把握しやすくなり、業務効率も上がっているように感じています。

法務組織の構成や特徴についても教えてください。

飯田氏:
国内で30名弱のメンバーがいますが、そのうち外国籍のメンバーが2名おり、男女比としては男性対女性でおおよそ2:1の割合です。また日揮グローバルには米国法弁護士、英国法弁護士が1名ずつ所属していますが、メインがグローバル事業ということもあり、グループ全体で日本の弁護士資格を持つメンバーは所属していません。

他方、日揮による国内事業のプレゼンスも上がるなか、国内の法務リスクに対応する局面も増えてきますので、今後は国内資格をお持ちの方に参画いただくことも考える必要があると思っています。

コロナ禍による法務業務への影響はありましたか。

飯田氏:
直接影響が出ているのは契約交渉です。基本的に海外のプロジェクトは現地で入札が行われるので、その国または、お客さまのインベスターの所在地で投資判断がなされます。これまでは現地へ行って交渉を行っていましたが、出張ができなくなったため、今はみなWebで実施しています。また、海外プロジェクトに関わる裁判・仲裁、その準備においても、Webのテクノロジーを使った手続きがスタンダードになってきており、今後の可能性を実感しています。

コロナ禍によりEPC遂行に影響が出ているプロジェクトもあります。多くの契約にはプロジェクトの遅れに対して損害賠償金が課されるような条項が存在するため、納期・契約金額の調整交渉を行ううえで、法務の観点からサポートしています。

グローバルに事業を展開されるなかで、国内を含め各国の現場部門とはどのように関わられていますか。また事業部から意見を吸い上げるためのノウハウがあれば教えてください。

飯田氏:
当社では、平均4〜5年を要するプロジェクトの遂行中、契約締結時の担当者が常にフォローしていますので、問題が発生した際は、まずその担当者に相談があがってきます。

また各プロジェクトでコロナ禍による影響も生じていますので、それぞれの状況を知らせてもらったうえで、法務に限らずグループで統一的に対策を練るような体制を取っています。

中島氏:
コンプライアンスの観点からいうと、特に海外の建設現場は、贈収賄のリスクが高いという認識を持っています。そうしたコンプライアンスリスクに対し、基本的にはプロジェクトごとに責任者を選任しています。現場の方が相談しやすいよう、責任者が赴任する前に、面談により顔合わせと研修を行っています。相談事や問題が生じた際には、その責任者が本社のコンプライアンスチームとの間の連絡窓口の役割を果たします。

加瀬氏:
私は現在、海外のプロジェクトの建設現場で契約業務を担当していますが、現場では「プロジェクト関係者が考えていることをどう契約に合致した形で実行できるか」「問題が起こったときにどう契約に落とし込んで解決できるか」といったように、法務というよりは事業寄りの考え方に主眼を置いて仕事をしています。本社で法務を担当していたときには、プロジェクトの方々とは少し距離があるように感じていましたが、今は自分のなかで法務と事業が完全に交わったような感覚があります。

日揮グループの海外プロジェクト現場

日揮グループの海外プロジェクト現場

スモールスタートを念頭に、SaaS型のリーガルテックを導入

日揮グループ全体として、テクノロジーに対してどのようなお考えをお持ちでしょうか。

伊與部氏:
日揮グループのIT戦略を示した「ITグランドプラン2030」を2018年に発表し、そこに向けた取り組みを進めているところです。ITグランドプランは、我々のメインビジネスであるEPC事業において、デジタルの力を活用して工数削減・納期短縮などを実現することで、競争力の創出を目指すものです。

法務部門内ではどのようなリーガルテックを活用されていますか。

伊與部氏:
リーガルテックに関してはこれまで定期的に情報収集を続けてきましたが、リーガルテック業界、特に自然言語処理の技術がどんどん高まってきている様子を見て、まずは契約書レビュー支援ソフトウェアのLegalForceを昨年導入しました。また電子契約サービスのクラウドサインも導入しています。

契約や調達に関する業務の電子化も進められています。どのようにテクノロジーの活用に取り組まれましたか。

伊與部氏:
調達に関しては、ベンダーとの間で結ぶパーチェスオーダー(PO)の電子化を1年半前にはじめました。当初は、社内のPOのごく一部で運用してフローや保存方法などに問題がないか確かめながら進めていく想定でしたが、コロナ禍により出社が難しくなるなか、そのペースでは間に合わないと感じ、緊急事態宣言直前の2020年4月ごろから、調達部門でハンドリングしているほぼすべてのPOを電子化する流れになりました。

電子契約サービスの導入に際してはどういった観点でサービスを検討されましたか。

伊與部氏:
スモールスタートを念頭においていたので、従量課金制で固定費が少なくて済むことを重視して検討しました。その点でクラウドサインは、勝手が良いサービスでした。SaaS型のサービスは、とっつきやすく導入しやすいメリットがありますし、駄目ならやめればよいという意志決定ができるのも、非常にありがたいですね。

(左から)日揮ホールディングス株式会社 伊與部 純氏、日揮グローバル株式会社 加瀬 拓也氏 お写真

(左から)日揮ホールディングス株式会社 伊與部 純氏、日揮グローバル株式会社 加瀬 拓也氏

テクノロジーの活用推進は若手が活躍できる領域

テクノロジー導入時には、社内のワークフローへの影響も生じると思います。たとえばクラウドサインの導入時にハードルになった部分などはありましたか。

伊與部氏:
調達部門、法務部門、発注管理部門、IT部門など複数部門をまたいで業務フローとマッチするかどうかすり合わせる必要があったのが、苦労した点の1つです。税務を担当する経理関係の部門とは、電子帳簿保存法の要件を満たせるかどうかも議論になりました。保存要件や検索性に関する検証など、苦労する点もありましたが、要件を満たしていることを確認し、導入を決めました 1

また、本格的に導入を進めていくにあたって難しいと感じたのは、お客さまに電子契約を受け入れていただくことです。当社から画一的に「今後の契約はすべて電子でお願いします」とお願いするのには、まだまだハードルがあると思っています。そうした意味でも、当社側が購買主体となり条件等をコントロールしやすい発注部門、なかでも現場担当者が興味をもってくれた調達部門から導入し、スモールスタートさせたというわけです。

導入部門の反応はいかがですか。

伊與部氏:
調達部門で導入をリードしてくれた社員に抵抗などはなかったか聞いたところ、思ったよりも抵抗なく、スムーズに話が進んだようです。やはり緊急事態宣言下で物理的に出社できず、紙を扱えないことによる苦労のほうが大きかったのだと思います。

新たな領域でのリーガルテックの活用も検討されているのでしょうか。

伊與部氏:
最近は、ボトムアップで業務を変えていく計画を進めているところです。日揮ホールディングスの社員や日揮グローバルの契約部の社員を中心に、有志の若手で5〜6人のチームをつくり、リーガルテック関連の情報収集や具体的な活用方法の検討・実行の取り組みをはじめています。

経験が重視される法務業務のなかでも、テクノロジーの活用推進は若手が活躍できる領域だと思います。若いメンバーでどんどん企画し、チームを引っ張るような流れが作れればと考えています。

テクノロジー導入の費用対効果についてはどうお考えでしょうか。

飯田氏:
管理部門である法務の業務は、新たなテクノロジー導入にあたって必要となる費用対効果の算出・説明が難しいといえます。たとえ数値として説明ができなくとも、部員のリテラシーや業務効率の向上が期待できるものであれば、ある程度は必要な投資と割り切って活用を進めていきたいと考えています。一方で、現在、法務部内で定量的な指標の算出も進めているところです。それがあることで、よりテクノロジー導入が進めやすくなるのも事実だと思います。

(左から)日揮ホールディングス株式会社 中島 真紀氏、飯田 十三氏、舘野 昌一氏 お写真

(左から)日揮ホールディングス株式会社 中島 真紀氏、飯田 十三氏、舘野 昌一氏

グローバル法務体制の強化へ向け、人材の相互派遣や研修を推進

日揮グループの法務部門では、どのような人材を求めていますか。

飯田氏:
我々の会社ではさまざまなプロジェクトを扱っています。ですので、法務部門の一員としてのスペシャリティが必要である一方、ビジネス面を理解したうえでの柔軟な業務遂行も求められます。ぶれない思考軸を持ちつつも、バランス感覚を備えた人材が魅力的だなと思いますね。また当社では、法務が契約交渉の前線に立つことも多いので、粘り強く構えて対応できる能力も重視しています。

そのため、法学部出身以外の人材も多く採用しています。また、本人の志向を考慮したうえで、法務部門内でのローテーションのほか、プロジェクト部門などへのローテーション配属や他部署からの人材受け入れなども積極的に行っています。

中島氏:
私はもともと契約担当でしたが、現在はコンプライアンスチームに所属しており、業務内容が大きく変化しています。契約業務では1つの契約に関連するリスクを考えていましたが、コンプライアンスチームでは会社やプロジェクト全体を見てリスクを検討するため、視野が広がったように感じます。

加瀬氏:
私も海外の現地担当となったことで、本社にいたころと業務に取り組むうえでの考え方が変わりました。本社にいた際はなるべく多くのリスクを洗い出し、自社をプロテクトすることを考えていましたが、現地での遂行フェーズでは、すでにある契約に基づき、与えられた条件のなかで顕在化したリスクに対処します。

今後本社の契約業務でも、駐在で得られた経験、特に想定できるリスクの幅が広がったことや、リスクが発現する蓋然性をより現実的に評価ができるようになったことが活かせるのではないかと思っています。

最後に、グローバル法務体制の整備と強化の展望をお聞かせください。

飯田氏:
事業環境が変化するなか、これまで中心だった海外における建設に関わるリスクだけでなく、様々なリスクを会社としてうまくマネージしたうえ、ビジネスに繋げていかなければなりません。そのためには国内・海外を問わず、法務としては専門的な知識を持ちつつ、他のことにも広く関心と知見を持つメンバーを育てていく必要があります。

一方で、グローバルで事業を拡大していくという観点は、今までと共通だと思います。基本方針は本社側で整え周知したうえで、各国、会社、プロジェクトに応じて柔軟に運用できるグローバル法務体制を構築していきたいと考えています。人材の相互派遣や研修などはすでに行っていますので、今後はさらにこの範囲を拡げていきたいですね。

(文:周藤 瞳美、取材・編集:BUSINESS LAWYERS 編集部)


  1. クラウドサインの電子帳簿保存法への対応については下記記事も参照ください。
    サインのリ・デザイン「契約書の「データ保存」と電子帳簿保存法—電子契約データ保管の注意点」(2018年3月28日、2020年11月18日最終更新) ↩︎

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  8. 第8回 マイクロソフトが実践するダイバーシティ戦略
  9. 第9回 法務畑を歩み続けたユニリーバ北島氏が考える、法務の役割と今後の課題
  10. 第10回 人と組織の成長を創造するプロアクティブな法務 - パーソルホールディングス
  11. 第11回 少数精鋭でチャレンジングな法務 - アサヒグループ
  12. 第12回 法律が追いつかないゲーム業界に求められるスピーディな体制構築術 - グリー
  13. 第13回 「1つの特許で生きるか死ぬか」、経営に直結する法務が見据えるグローバル化 - 田辺三菱製薬
  14. 第14回 たばこの概念を覆した「IQOS」で煙のない社会を目指す - フィリップ モリス
  15. 第15回 舞台はグローバル、事業に深くコミットする商社法務 - 三菱商事
  16. 第16回 懐深く、信頼して任せる風土 - 丸紅
  17. 第17回 経営の視点と専門性を持った法務人材を輩出する - キヤノン
  18. 第18回 「多様性」のある組織こそ、強みを生む - ソニー
  19. 第19回 一人ひとりが知財責任者としてのマインドを持つ - メルカリリーガルグループが実践する事業への関わり方
  20. 第20回 「使って初めて価値が出る」、ミッション・バリューを自らの言葉に「翻訳」して実践 - ユーザベース
  21. 第21回 「ポケモン」を支えるプロデューサーとしての法務 - 株式会社ポケモン
  22. 第22回 事業への情熱をもとに担当者をアサイン - DeNA
  23. 第23回 グローバルへと進化するために、働き方改革を推し進める法務組織 - 電通
  24. 第24回 プロジェクトチームの一員として、グローバルで多様なビジネスに並走する - アクセンチュア
  25. 第25回 事業部と一体となり、新規事業領域へチャレンジ – キリンホールディングス
  26. 第26回 合併を経て進化を続けるビジネスパートナーとしての法務 ―コカ・コーラ ボトラーズジャパン
  27. 第27回 活発なM&Aを支える法務組織とその柔軟な働き方 - 富士フイルム
  28. 第28回 契約書を作るだけではない、グローバルな成長に貢献するビジネスコンサルタントとしての法務 – 味の素
  29. 第29回 ウィズコロナ時代に問われる法務部門の組織運営 鍵はリーガルテックの積極活用 – 太陽誘電
  30. 第30回 テレワーク下の法務業務は「依頼者ファースト」のITツール活用で対応 - サイボウズ
  31. 第31回 アフターコロナになっても変わらない、法務のあるべき姿 - パーソルグループ
  32. 第32回 グローバル企業における法務業務とリーガルテック導入事例 勝機はスモールスタートにあり - 日揮グループ
  33. 第33回 急成長するベンチャーを支える「企業法務」の役割とは - GAテクノロジーズ
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