第32回 グローバル企業における法務業務とリーガルテック導入事例 勝機はスモールスタートにあり - 日揮グループ

国内外でオイル・ガス分野や発電等のインフラ分野など、幅広い事業領域を対象にプラント・施設を建設してきたグローバル企業、日揮グループ。

2019年10月の持株会社体制への移行や、昨今の新型コロナウイルスの流行は、スケールの大きな同社のビジネスにどのような影響をもたらしたのでしょうか。日揮グループの法務・コンプライアンス部門に所属する5名の担当者に、法務部門の働き方やテクノロジーの活用状況を聞きました。

持株会社化で法務業務の効率が向上

まずは日揮グループの事業概要と、特に注力されている事業分野について教えてください。

飯田氏：
液化天然ガス（LNG）や太陽光・バイオマス発電などのエネルギー関連プラント、医薬品製造設備や病院などのEPC（設計・調達・建設）事業、触媒・ファインケミカル・ファインセラミックスなどの機能材製造事業、および環境関連コンサルティングなどを行っています。今後に向けて、SDGs・サステナビリティを切り口とした課題解決プロジェクトや、新規事業開拓にも全社をあげて取り組んでいます。

舘野氏：
持続可能性が重視され、持続的成長にシフトしていく世界的な流れがあり、SDGsという目標が掲げられているなか、資源を使い捨てるようなサイクルではなく、資源を循環させるビジネスに転換していく必要があります。そこで当社ではサステナビリティ協創部という部署を設立し、現在は廃プラスチックや繊維のリサイクルに関する新規事業など、サーキュラーエコノミーに関わる事業を広く推進しています。

2019年10月に持株会社体制へと移行されていますが、現在の法務組織の構成や役割について伺えますか。

飯田氏：
法務機能を備えているのは、日揮ホールディングス、海外EPC事業を手掛ける日揮グローバル、国内EPC事業を手掛ける日揮、日揮触媒化成、そして海外の子会社です。

持株会社体制への移行にあわせ、旧日揮にあった法務部門が日揮ホールディングスと日揮グローバルに分かれています。前者は現在、主にグループガバナンスやコーポレートとしてのビジネス法務、コンプライアンスを担っており、後者は、海外業務に関わるプロジェクト法務全般を担当しています。

また日揮の法務機能では現在、国内EPC事業のプロジェクト関連業務を扱っており、海外子会社については、インドネシア、フィリピン、サウジアラビア等にそれぞれ法務機能を備えています。このほか、日揮触媒化成というグループの触媒・ファインケミカルメーカーにも以前から法務を扱う部署があります。

ホールディングス化後も実際の業務は大きく変わりませんが、区分けがはっきりしたことで事業の詳細が把握しやすくなり、業務効率も上がっているように感じています。

法務組織の構成や特徴についても教えてください。

飯田氏：
国内で30名弱のメンバーがいますが、そのうち外国籍のメンバーが2名おり、男女比としては男性対女性でおおよそ2:1の割合です。また日揮グローバルには米国法弁護士、英国法弁護士が1名ずつ所属していますが、メインがグローバル事業ということもあり、グループ全体で日本の弁護士資格を持つメンバーは所属していません。

他方、日揮による国内事業のプレゼンスも上がるなか、国内の法務リスクに対応する局面も増えてきますので、今後は国内資格をお持ちの方に参画いただくことも考える必要があると思っています。

コロナ禍による法務業務への影響はありましたか。

飯田氏：
直接影響が出ているのは契約交渉です。基本的に海外のプロジェクトは現地で入札が行われるので、その国または、お客さまのインベスターの所在地で投資判断がなされます。これまでは現地へ行って交渉を行っていましたが、出張ができなくなったため、今はみなWebで実施しています。また、海外プロジェクトに関わる裁判・仲裁、その準備においても、Webのテクノロジーを使った手続きがスタンダードになってきており、今後の可能性を実感しています。

コロナ禍によりEPC遂行に影響が出ているプロジェクトもあります。多くの契約にはプロジェクトの遅れに対して損害賠償金が課されるような条項が存在するため、納期・契約金額の調整交渉を行ううえで、法務の観点からサポートしています。

グローバルに事業を展開されるなかで、国内を含め各国の現場部門とはどのように関わられていますか。また事業部から意見を吸い上げるためのノウハウがあれば教えてください。

飯田氏：
当社では、平均4〜5年を要するプロジェクトの遂行中、契約締結時の担当者が常にフォローしていますので、問題が発生した際は、まずその担当者に相談があがってきます。

また各プロジェクトでコロナ禍による影響も生じていますので、それぞれの状況を知らせてもらったうえで、法務に限らずグループで統一的に対策を練るような体制を取っています。

中島氏：
コンプライアンスの観点からいうと、特に海外の建設現場は、贈収賄のリスクが高いという認識を持っています。そうしたコンプライアンスリスクに対し、基本的にはプロジェクトごとに責任者を選任しています。現場の方が相談しやすいよう、責任者が赴任する前に、面談により顔合わせと研修を行っています。相談事や問題が生じた際には、その責任者が本社のコンプライアンスチームとの間の連絡窓口の役割を果たします。

加瀬氏：
私は現在、海外のプロジェクトの建設現場で契約業務を担当していますが、現場では「プロジェクト関係者が考えていることをどう契約に合致した形で実行できるか」「問題が起こったときにどう契約に落とし込んで解決できるか」といったように、法務というよりは事業寄りの考え方に主眼を置いて仕事をしています。本社で法務を担当していたときには、プロジェクトの方々とは少し距離があるように感じていましたが、今は自分のなかで法務と事業が完全に交わったような感覚があります。

スモールスタートを念頭に、SaaS型のリーガルテックを導入

日揮グループ全体として、テクノロジーに対してどのようなお考えをお持ちでしょうか。

伊與部氏：
日揮グループのIT戦略を示した「ITグランドプラン2030」を2018年に発表し、そこに向けた取り組みを進めているところです。ITグランドプランは、我々のメインビジネスであるEPC事業において、デジタルの力を活用して工数削減・納期短縮などを実現することで、競争力の創出を目指すものです。

法務部門内ではどのようなリーガルテックを活用されていますか。

伊與部氏：
リーガルテックに関してはこれまで定期的に情報収集を続けてきましたが、リーガルテック業界、特に自然言語処理の技術がどんどん高まってきている様子を見て、まずは契約書レビュー支援ソフトウェアのLegalForceを昨年導入しました。また電子契約サービスのクラウドサインも導入しています。

契約や調達に関する業務の電子化も進められています。どのようにテクノロジーの活用に取り組まれましたか。

伊與部氏：
調達に関しては、ベンダーとの間で結ぶパーチェスオーダー（PO）の電子化を1年半前にはじめました。当初は、社内のPOのごく一部で運用してフローや保存方法などに問題がないか確かめながら進めていく想定でしたが、コロナ禍により出社が難しくなるなか、そのペースでは間に合わないと感じ、緊急事態宣言直前の2020年4月ごろから、調達部門でハンドリングしているほぼすべてのPOを電子化する流れになりました。

電子契約サービスの導入に際してはどういった観点でサービスを検討されましたか。

伊與部氏：
スモールスタートを念頭においていたので、従量課金制で固定費が少なくて済むことを重視して検討しました。その点でクラウドサインは、勝手が良いサービスでした。SaaS型のサービスは、とっつきやすく導入しやすいメリットがありますし、駄目ならやめればよいという意志決定ができるのも、非常にありがたいですね。

テクノロジーの活用推進は若手が活躍できる領域

テクノロジー導入時には、社内のワークフローへの影響も生じると思います。たとえばクラウドサインの導入時にハードルになった部分などはありましたか。

伊與部氏：
調達部門、法務部門、発注管理部門、IT部門など複数部門をまたいで業務フローとマッチするかどうかすり合わせる必要があったのが、苦労した点の1つです。税務を担当する経理関係の部門とは、電子帳簿保存法の要件を満たせるかどうかも議論になりました。保存要件や検索性に関する検証など、苦労する点もありましたが、要件を満たしていることを確認し、導入を決めました ¹。

また、本格的に導入を進めていくにあたって難しいと感じたのは、お客さまに電子契約を受け入れていただくことです。当社から画一的に「今後の契約はすべて電子でお願いします」とお願いするのには、まだまだハードルがあると思っています。そうした意味でも、当社側が購買主体となり条件等をコントロールしやすい発注部門、なかでも現場担当者が興味をもってくれた調達部門から導入し、スモールスタートさせたというわけです。

導入部門の反応はいかがですか。

伊與部氏：
調達部門で導入をリードしてくれた社員に抵抗などはなかったか聞いたところ、思ったよりも抵抗なく、スムーズに話が進んだようです。やはり緊急事態宣言下で物理的に出社できず、紙を扱えないことによる苦労のほうが大きかったのだと思います。

新たな領域でのリーガルテックの活用も検討されているのでしょうか。

伊與部氏：
最近は、ボトムアップで業務を変えていく計画を進めているところです。日揮ホールディングスの社員や日揮グローバルの契約部の社員を中心に、有志の若手で5〜6人のチームをつくり、リーガルテック関連の情報収集や具体的な活用方法の検討・実行の取り組みをはじめています。

経験が重視される法務業務のなかでも、テクノロジーの活用推進は若手が活躍できる領域だと思います。若いメンバーでどんどん企画し、チームを引っ張るような流れが作れればと考えています。

テクノロジー導入の費用対効果についてはどうお考えでしょうか。

飯田氏：
管理部門である法務の業務は、新たなテクノロジー導入にあたって必要となる費用対効果の算出・説明が難しいといえます。たとえ数値として説明ができなくとも、部員のリテラシーや業務効率の向上が期待できるものであれば、ある程度は必要な投資と割り切って活用を進めていきたいと考えています。一方で、現在、法務部内で定量的な指標の算出も進めているところです。それがあることで、よりテクノロジー導入が進めやすくなるのも事実だと思います。

グローバル法務体制の強化へ向け、人材の相互派遣や研修を推進

日揮グループの法務部門では、どのような人材を求めていますか。

飯田氏：
我々の会社ではさまざまなプロジェクトを扱っています。ですので、法務部門の一員としてのスペシャリティが必要である一方、ビジネス面を理解したうえでの柔軟な業務遂行も求められます。ぶれない思考軸を持ちつつも、バランス感覚を備えた人材が魅力的だなと思いますね。また当社では、法務が契約交渉の前線に立つことも多いので、粘り強く構えて対応できる能力も重視しています。

そのため、法学部出身以外の人材も多く採用しています。また、本人の志向を考慮したうえで、法務部門内でのローテーションのほか、プロジェクト部門などへのローテーション配属や他部署からの人材受け入れなども積極的に行っています。

中島氏：
私はもともと契約担当でしたが、現在はコンプライアンスチームに所属しており、業務内容が大きく変化しています。契約業務では1つの契約に関連するリスクを考えていましたが、コンプライアンスチームでは会社やプロジェクト全体を見てリスクを検討するため、視野が広がったように感じます。

加瀬氏：
私も海外の現地担当となったことで、本社にいたころと業務に取り組むうえでの考え方が変わりました。本社にいた際はなるべく多くのリスクを洗い出し、自社をプロテクトすることを考えていましたが、現地での遂行フェーズでは、すでにある契約に基づき、与えられた条件のなかで顕在化したリスクに対処します。

今後本社の契約業務でも、駐在で得られた経験、特に想定できるリスクの幅が広がったことや、リスクが発現する蓋然性をより現実的に評価ができるようになったことが活かせるのではないかと思っています。

最後に、グローバル法務体制の整備と強化の展望をお聞かせください。

飯田氏：
事業環境が変化するなか、これまで中心だった海外における建設に関わるリスクだけでなく、様々なリスクを会社としてうまくマネージしたうえ、ビジネスに繋げていかなければなりません。そのためには国内・海外を問わず、法務としては専門的な知識を持ちつつ、他のことにも広く関心と知見を持つメンバーを育てていく必要があります。

一方で、グローバルで事業を拡大していくという観点は、今までと共通だと思います。基本方針は本社側で整え周知したうえで、各国、会社、プロジェクトに応じて柔軟に運用できるグローバル法務体制を構築していきたいと考えています。人材の相互派遣や研修などはすでに行っていますので、今後はさらにこの範囲を拡げていきたいですね。

（文：周藤 瞳美、取材・編集：BUSINESS LAWYERS 編集部）