第31回 アフターコロナになっても変わらない、法務のあるべき姿 - パーソルグループ

総合人材サービスを手掛けるパーソルグループは、新型コロナウイルス感染症拡大を受けて、テレワークや時差出勤の推奨、社内外のイベントや会議の延期・リモート化、感染者発生の公表など、さまざまな予防策を講じてきた。今回は、パーソルホールディングス 執行役員 CLO 林 大介氏、グループGRC本部 本部長／弁護士 菅 奈穂氏に、コロナ禍によって社内・グループ企業に生じた変化や、ウィズコロナ・アフターコロナでも変わらない法務のあるべき姿を聞いた。

コロナ禍で進んだ法務部門のDX

新型コロナウイルス感染症の影響によって、社内にどのような変化が生じましたか。

林氏：
2月下旬に社長を本部長、私を事務局長として、人事・IT・財務・GRCなどの関連部門や事業会社の危機管理に関する部署を中心に、グループ全体として緊急対策本部を立ち上げました。たとえば、大規模イベントの中止やリモート化、リモートワークの推進およびそのためのIT環境の整備を急ピッチで進めました。リモートワークについては、本来のオリンピック開催時期に向けて体制づくりに取り組んでいたので、それを3か月程度前倒しにした形です。

事務局の統括をされるなかで、特に気をつけていたことはありますか。

林氏：
基本的には、すべてのステークホルダーの皆さまの安全・健康を最優先に物事を判断していきました。特に感染者の発生状況については、初期から都度公表するという方針をとっていました。現在でも新型コロナウイルス感染症に関する当社グループの取り組みをホームページ上で適宜開示するようにしています。

法務部門としては業務にどのような変化がありましたか。

菅氏：
本来であれば、今年3月末までに中期経営計画の決議をして、4月からスタートダッシュをかける予定でしたが、それが後ろにずれたことで、法務としては具体的なトランザクションの数が少なくなりました。一方で、緊急対策本部への法律面からのサポート業務は、コロナ禍によって新たに取り組んだ仕事です。たとえば、感染者が発生した際に、情報の開示範囲や個人情報の取扱いをどうすべきか、法的に整理をしていきました。

また、業務のデジタルトランスフォーメーション（DX）にも取り組みました。特に、6月末に開催される株主総会に向けて、感染リスクをいかに抑えるかという観点から、取締役会や経営会議、総会のリハーサルなどは3月末からリモート開催をすることに決めました。社長等議長役以外の役職員は、ZoomやTeamsを用いて出席してもらい、事務局もオンライン上で連携して準備を進めていきました。

その他法務部門におけるDXの取り組みについて教えていだだけますか。

菅氏：
契約プロセスについてもDX化に取り組みました。弊社の場合、契約審査に関する業務はもともと法務室の業務全体の3割ほどしか占めておらず、DXは後回しにしてきていました。ただ、捺印問題も含め、契約プロセスには全社的に課題があったので、これを機に、捺印プロセスから契約審査、契約書管理までを担えるシステムの導入を検討しました。現在は、IT部門の協力のもと、POCを開始しています。

また、コロナ禍でオフィス内の蔵書へのアクセスが難しい状況も発生しました。そのため、事業会社でBUSINESS LAWYERS LIBRARYを導入しました。やはり、在宅勤務では用意できる書籍に限界があり、リサーチをするために出社するというようなことも起こりかねません。BUSINESS LAWYERS LIBRARYは、そうした課題を解決できるサービスだと感じています。

従業員一人ひとりが働く場所を選べるように

現在でも従業員の皆さんは在宅勤務を継続されているのですか。

林氏：
そうですね。緊急事態宣言の際は、政府の方針に沿って感染拡大防止を目的にグループ全体で在宅勤務を推奨しました。現在は、事業特性や職種によって、最適な働き方を順次実装しています。

パーソルホールディングスについては10月から、働く場所を自由に選択できる制度を導入し、リモートワークをより推奨するようになりました。出社を前提とする働き方には戻らない方針です。通勤手当の廃止、リモートワーク手当や環境整備手当などの支給といった制度やオフィス環境のリニューアルも始まっています。

菅氏：
ただGRC本部では、緊急事態宣言の解除以降、やはり対面でのコミュニケーションも重要と考え、強制ではありませんが、週1回出社する日を室ごとに決めて、メンバーと顔を合わせる機会を設けています。

林氏：
自分一人で自律的に仕事ができて、かつ、社内の人間関係もある程度構築できているベテランの方たちはリモートワークでも支障がないと思うのですが、中途入社や新卒の方たちなどは、リモートワークだけでは社内のさまざまな人と人間関係を構築し、十分にコミュニケーションを取りながら仕事を進めていくことが難しくなるという懸念があります。

ですので、出社日にはチーム内の絆を保つという目的で、後輩の質問に先輩が答えたり、皆で対話したりなど、コラボレーションやチームビルディングに関する仕事をメインで行っています。

Teamsの活用でオンラインのコミュニケーションを活性化

リモートワークの環境でメンバーとうまくコミュニケーションするためにどのような工夫を行っていますか。

菅氏：
緊急事態宣言下でフルリモートで業務を行っていたときには、毎日30分出入り自由のティータイムをオンラインで設けるなど、それぞれのマネージャーが工夫をしてコミュニケーションを取っていました。Teamsを活用して、スレッド上で議論をしながら皆で資料を仕上げていくという進め方をしていたチームもありました。

林氏：
Teamsでは、気軽に質問や雑談ができるようなチャネルもつくりました。たとえば、新入社員が研修で学んだことを発信したり、先輩からアドバイスをもらったりといった使い方をしていましたね。

菅氏：
業務に関連しそうなニュースや経産省から発表されたガイドラインなどの情報共有にもTeamsを活用しています。

林氏：
実は、Teamsはコロナ禍以前から導入していたのですが、法務部門ではあまり活用されていませんでした。しかし、フルリモートになったタイミングでTeamsを活用したコミュニケーションの活性化が起こりました。本部でもTeamsのエバンジェリストを決めて、エバンジェリストたちにTeamsの使い方や活用法についてチーム内外に広めてもらいました。

社外も含めた取締役の皆さんにもTeamsで情報共有をしています。以前は取締役会の議案や議事録をメールでお送りしてご確認いただくようなコミュニケーションでしたが、現在は社外取締役への情報共有がかなり充実してきたと思います。

菅氏：
Teams上に取締役会のチームを作成し、年度ごとにチャネルを作って、取締役会のアジェンダの情報や上程資料、議事録などをすべてフォルダに格納しています。さらに社外取締役の皆さんにもiPadをお持ちいただくことで、過去の情報も含めTeams上でいつでもご確認いただけるようにしています。メールベースでの連絡とは異なり、「フォルダに格納しましたのでご確認ください」という形で連絡できるので、非常にスムーズに情報共有ができるようになりました。

ウィズコロナ・アフターコロナでも変わらない法務の役割

ウィズコロナ、あるいはアフターコロナにおいて法務の役割はどう変わっていくのでしょうか。

菅氏：
私自身は、ウィズコロナ、アフターコロナでも法務の役割は変わらないと考えています。法務の役割とは、事業をつくること、企業価値を向上させることです。手段としては、M&Aや新規サービスのサポートなどいろいろありますが、やはり事業側と一緒にビジネスを創造するということに関しては、アフターコロナであろうとも、ビジネスが存在する以上は絶対に変わらないと思っています。企業価値を向上させるためにガバナンス体制をスパイラルで高度化していくという役割も同様です。

林氏：
私も、法務部門自体に求められていることは、今回のコロナ禍によって大きく変わったとは思っていません。特にパーソルホールディングスの場合は、法務部門も含め、専門知識を持った人が集まった、いわゆる「ジョブ型」に近い組織運営になっています。そういう意味では、コロナ禍でのリモートワークにも比較的馴染みやすかったのではないでしょうか。

ただし、さまざまな人とのコミュニケーションの在り方は今後変わらざるを得ないと思います。コロナ禍では、情報収集をするのにも、基本的にはオンラインで行う必要があります。ある意味で、積極的に情報を取りにいくような姿勢が求められるでしょう。こうしたなかでは、新卒を含め、企業法務や人材業界での経験が浅い若手の成長スピードが落ちてきてしまうおそれがあります。法務人材の能力向上に向けて、そこを補うような仕組みづくりにより意識して取り組んでいく必要があると考えています。

法務の幅を狭めず、できる貢献を惜しみなく

パーソルグループ全体としては、どのようにグループ各社の法務部門のメンバーの育成を行っているのでしょうか。

林氏：
経産省の報告書 ¹ でも法務人材のスキルマップが示されていますが、当社でも半年ほどかけて、グループ全体での法務人材の可視化やスキルマップを作成しました。

菅氏：
当社の場合は、ホールディングスのほか各事業会社にも法務機能がありますが、小さなチームが複数存在することから連携面やレベル向上の部分に課題を抱えていました。そこで、昨年の下期くらいから、各事業会社の法務機能のマネージャーと共同で、グループ全体での法務人材の可視化と法務人材のスキルマップの作成に取り組んだのです。

スキルマップは法務部門のメンバーを対象にしたものですか。

菅氏：
メンバーを対象にしたものと、マネージャーを対象にしたものの両方を作成しました。マネージャーを対象にしたものを作成した理由ですが、マネージャーに昇格したら終わりというわけではありません。マネージャー自身が、今後も成長し続け、最終的には経営法務人材となるために、各チームの部長以上の管理職が中心となって必要な要素を洗い出し、それを獲得するための方法をまとめました。

パーソルグループ法務人材スキルマップ（マネージャー向け）

これにより、グループの法務機能の役割定義や、マネージャー昇格後の次のレベルに向けた成長目標や自己研鑽の指標を、共通のものとして整理することができたと思います。一方、メンバーを対象にしたスキルマップは、各チームの室長が中心となって作成しました。

法務機能の定義と人材の可視化によって、どのような変化が生まれたのでしょうか。

菅氏：
「人材育成」を個々のチームの中だけで考えるのではなく、すべてのチームのマネージャーとともに話し合うようになりました。そのなかで、メンバーの新しいチャレンジの一環として人事異動や出向という形で送り出したり、あるいは受け入れたり、育成方法に悩んでいるマネージャーにアドバイスをし合ったりしています。

これからの法務パーソンのキャリアパスについて、どのようにお考えでしょうか。

菅氏：
特に有資格者の場合、会社に入って、契約審査やトランザクションだけをやっていると限界を感じてしまう瞬間がくると思います。私自身、悩んだ時期もありました。しかし、ガバナンス等も担当するようになってから、成長できたように思います。

林氏：
有資格者であっても資格を持たない人であっても、自分自身で仕事の範囲を限定してしまう人は多いですよね。法務という仕事を過度に狭く捉えてしまうと、キャリアの発展は難しくなります。法務担当者は、法的な知識だけでなく、論理的思考力、説得力、交渉力、文章力など、さまざまな能力やスキルを持っていますよね。それらを活かして、会社に貢献できることであれば何でもやってみれば良いのではないか、と私は思っています。それが典型的な法務の仕事なのかどうかにこだわらず、自分が貢献できると思ったことは惜しみなくやりましょう、と。

菅氏：
私もメンバーに、法務としてチームの外からアドバイスするのではなく、事業部と同じ船に乗ってプロジェクトの一員として関わってほしいということは伝えてきました。自身の成長を見据えながら事業の成長に貢献するという考え方はメンバー内に浸透しているように思います。

林氏：
このご時世ですから、新しいサービスをリリースしたり、これまでにない切り口で事業をピボットするということも多くあります。そこにフルコミットしてくれているメンバーは、事業を心から“自分事”として捉えて働いています。会社に入って法務をやる醍醐味は、そのようにして事業部の人たちと一緒にビジネスを創造していくこと。今までになかったサービスを自分が関わることで世に出すということです。

最近では、法務人材の経営への積極参画の重要性も指摘されています。

林氏：
CLOなどの経営法務人材としても、やはり能動的に動くことが重要です。たとえば社長から「個人情報保護法改正があるから、対応をよろしく」と言われるようじゃ駄目。世の中がどう動いていて、今何が自社のサービスに求められているのかを考え抜いたうえで、先手先手で社長にやるべきことを提案するということが、法務の専門家としての仕事です。

最近、若手や他社の方に「今後、テクノロジーで法務の仕事はなくなるのでしょうか」と聞かれることがあります。法務領域であれ、定型的なデータ処理についてはテクノロジーによって代替されることはあり得るだろうと思います。しかし、テクノロジーの活用で生み出した時間を使って、より付加価値のある、人にしかできない仕事をすれば良いし、法務担当者として会社に提供できる付加価値は何かを考えることにもっと時間を使うべき、と私はお答えしています。自分のできることで、会社のためになることだったら、何でもやってみれば良い。それが会社にとって付加価値を生む仕事であれば、きっと結果やポジションもついてくるのではないでしょうか。

（文：周藤 瞳美、写真：弘田 充、取材・編集：BUSINESS LAWYERS 編集部）