第20回 「使って初めて価値が出る」、ミッション・バリューを自らの言葉に「翻訳」して実践 - ユーザベース

近年、全社の理念やミッションを見直したり、従来よりも発信を強める企業が出てきている。こうした動きは歴史ある企業だけのものではなく、新興企業が明確な方針を前面に掲げ、他社との差別化につなげているケースも多い。

一方で、企業の方針を表す文言は抽象的なものであることが多いことから、形骸化している企業もある。法務をはじめとした管理部門で日々の業務に活用できるレベルまで落とし込まれているケースは稀だろう。

そこで本稿では、企業ミッション・バリューに加えて法務部門でもチームミッションやバリューを設け、日々の業務での実践にまで結びつけている株式会社ユーザベースを訪問。同社 Corporate Development Division Legal & Risk Management Team 統括責任者で弁護士の伊澤 太郎氏、同マネージャーで弁護士の森田 岳史氏に、ミッションやバリューをどう定め、実践しているのか、お話を伺った。

企業ミッション・バリューを日々実践していくために、自ら「翻訳」

いまの法務部門の体制を教えていただけますか。

伊澤氏：
弁護士資格を持つ者が3名おり、それに加えて数名が勤務しています。基本的に各メンバーが担当の事業を持ち、私がマネージャーとしてその全体を管理しています。

業務ごとではなく、事業ごとに担当しているのですね。

伊澤氏：
そのほうが事業全体を見られるためです。たとえば契約書のレビューだけをやっていてもなかなか事業の全体像が見えませんし、面白くなくなってしまうと思うので、そうならないような仕組みにしています。

ユーザベースグループでは非常に強いミッション・バリュー経営を行っていますが、法務部門ではどのように実践していますか。

伊澤氏：
ユーザベースグループでは「経済情報で、世界を変える」というミッションを掲げており、また「自由主義」をはじめとした7つのルールを会社のバリューとしてみんなが意識して、日頃の業務に携わっています。事業ごとに業務の特性が違うため、7つのルールを自分たちの業務の中で実践するには、組織ごとに適した言葉にする必要があります。そのため私たちは自分たちなりにミッション・バリューを使える形に「翻訳」し、法務部門としてのミッションやバリューを作って実行しています。

特にバリューは、判断する時、迷った時などに、「ユーザベースらしさとは何か」と考え、立ち返る行動指針であり、私達のカルチャーの根幹をなしているものです。そのため、各メンバーがきちんと腹落ちしていないと意味がありませんので、絶対に曖昧にはしたくないという考えをグループ全体として持っています。

ミッションを各自の業務にまで反映できている組織は少ないのではないかと思いますが、貴社の法務部門では具体的に、ミッションやバリューをどう業務にまで落とし込んでいるのでしょうか。

伊澤氏：
まず法務部門の一人ひとりが自分なりにミッションを理解したうえで、メンバー間で議論しました。3〜4時間の議論を、3回ほど行いましたね。

森田氏：
付箋に各自の考えを書き出してお題を作り、お互いにどう思うか意見を出し合いました。会社として、また法務としてこうあるべきだということを、お互いに確認するためです。形式的にチームミッションやバリューを立てたとしても、一人ひとりが腑に落ちていないと絵に描いた餅になってしまうので、お互い本当に納得できることを大事にしました。これによって各メンバーは強く確信を持ってチームミッションやバリューを実践できていると思います。

伊澤氏：
部門での議論の後に、メンバーの思いや理解を踏まえ、私と代表取締役（共同経営者）である稲垣（※稲垣 裕介氏）でさらに3回話し合っています。各回1時間ほどかけて、稲垣のイメージと異なる点があればすり合わせたうえで、最終的な形にまとめました。部門の方針がきちんとユーザベースグループの考えとつながるような形で、違和感が生じないための認識合わせも行なっています。

不確かな状況でも事業部門とビジネスの前線に立つパートナーに

そうしたやりとりを経て、いま法務部門としてどのようなチームミッション、バリューを定めていますか。

伊澤氏：
法務部門のチームミッションは「不確かな中で前線に立ち、障害を取り除いて最速でビジネスをつくる」というものです。またそれを支える行動指針として「事業サイドの想いを汲む」「既存のルールに囚われない」「全てのステークホルダーに対して常に誠実である」という3つがあります。

1つ目の「事業サイドの想いを汲む」については、忙しいなかで、急に事業部から相談を受けると、まず「大丈夫だろうか」という安全確保の観点から事業を止める方向に考えてしまう傾向があります。そうした考え方も大切ですが、相談内容の背景にある本当にやりたいことや実現したいことを理解してアドバイスをすることが重要です。事業サイドへの理解が不十分なまま、相談者に「駄目です」とだけ伝えてしまうと、相談者と敵対関係になり、情報が入ってこなくなってしまいます。法務部門としてより良い方法を提案できるかもしれないのに、情報が足りずに不完全な判断になってしまうことは避けたいです。

また「不確かな中で前線に立ち」という点とも関わりますが、新しいことをやろうとすると、決断しづらいグレーな部分も出てきます。そのときに、法務担当者として現場と同じ位置にきちんと立って取り組むことを大切にしています。一般的に法務部門は、企業のガーディアンとしてどうしても現場より少し後ろからビジネスを見る感じになりますが、そうではなく前線に一緒に立って「どうすべきなのか」「どういう不安があるのか」をきちんと理解することによって、現場といい議論ができ、問題解決につながっていくのではないかと考えています。

森田氏：
私はチームミッションの「不確かな中で」という部分が好きです。たとえばビジネス部門の担当者がある事業をやりたいと考え、ジャングルの中を1人で歩いているときに、目の前に大きな落とし穴が見つかったとします。その際、それが法律でわかることならば、「回り道すればいい」「橋を渡すべきだ」など解決に向けたアイデアが出せます。一緒に開拓していけるパートナーでありたいという思いが、この「不確かな中で」という言葉にこもっています。

ビジネス部門に「危ないので早く法務に相談してください」と言うのではなく、われわれがビジネスの勉強をしてコンサルティング機能を持つ、という感覚が適切かもしれません。「あの人がいたら、もっと面白いことを言ってくれそう」「ビジネスを実現に近づけてくれるのではないか」と感じてもらえるパートナーでいたいですね。

伊澤氏：
2つ目の行動指針「既存のルールに囚われない」ですが、現場に立つと、法律や従前のやり方と照らし合わせた際に判断に迷い、立ち止まってしまうこともあると思います。しかしそこで、思考停止にならずに、きちんと関係者の利益になるような手当てができれば、関わる全員のハッピーを生み出せます。より良い全体最適という観点から物事を考え、障害を取り除いてビジネスをつくっていきたいと思っています。

一方で、関わる誰かに明らかに害を与えてしまうようなことはやるべきではありません。それを表すのが「全てのステークホルダーに対して常に誠実である」という行動指針です。3つの行動指針のうち、特にこの点に法務ならではの視点が表れていると思います。

森田氏：
現場の担当者はビジネスを実現するために、ユーザーや自分たち自身、サプライヤーなどに強く目が向きます。しかし、その業界にいる人たちを離れて世の中一般の人が見たらどう思うか、ということについては、ビジネスに注力するあまり、客観的に見ることが難しくなっていることもあり得ます。法務部門としては、現場より少し俯瞰し、事業を進める中で困る人がいないかを捉えるための視点を常に持っておきたいと思っています。法律的な観点はもちろん、法律に関係なくても「長期的に困る人が出てくる」「皆がハッピーではない」ということを指摘できる存在でありたい、という考えをこの行動指針で表しています。

伊澤氏：
そのあたりは、法務部門が現場と同じ前線に立つといっても、少し役割が違うところはあると思います。「全てのステークホルダーに対して常に誠実である」というチームミッションにより、そうした法務部門としての立ち位置を明確にして、法務ならではの価値提供に繋げたいと考えています。

定めたチームミッションや行動指針について、法務部門のメンバーや他の事業部の方へはどのように広めていますか。

伊澤氏：
まずは自分たちが実行することによって部署内外で認知されていけばと思っています。ミッションや行動指針は実践して初めて意味があります。そのうえで、他の部署の方へも知ってもらえるような努力を行いたいです。

こうしたミッションや行動指針を伝えていくうえで、会社が協力的な風土なのは当社のよいところかもしれません。法務をはじめ管理部門によっては、「事業サイドはミッションが関係するかもしれないけれど、バックオフィスには関係ない」と考えがちな組織もあると思いますが、当社ではそうした話にはなりません。

森田氏：
目の前にたくさんの仕事があったら、まずはそれをこなすことに集中し、ミッションや行動指針については忘れがちになってしまいます。ですが、そうした中でも常に立ち返ることができるものとして、お互いに本当に納得できるまで時間をかけて作った、ということにとても意味があると思います。

チームミッションや行動指針が実践できたかの振り返りはどのように行なっていますか。

伊澤氏：
ユーザベースではOKR（Objectives and Key Results）という手法を用いているチームが多いのですが、私達が所属するCorporate Development Divisionも半期ごとにOKRを定めて検証しています。ミッションを達成するための目標を立てて、目標達成に向けたマイルストーンを置いていくということを、年間で行なっています。法務部門としても、ミッションに基づいて毎期の目標を立て、期中や期が終わった後に振り返っています。

森田氏：
ミッションや行動指針をお飾りにはしたくないので、実践してみて「ここは違った」「こうしたほうがいい」というようなことがあれば、常に変えていけたらと思っています。各メンバーがより合意できて、会社と同じ方向にむかえるような考え方があるならば、指針を変えながらやっていくことも大事だと思います。

伊澤氏：
会社のステージによって、位置づけや役割も変わってきますので、そのときそのときに合わせていく必要があるでしょうね。

「法務はこうだ」と線引きをせず、事業やサービスへ貢献

現場部門とともにビジネスを実現していくパートナーでありたいというお話がありましたが、事業にはどういったタイミングから関わっていますか。

伊澤氏：
案件によりますが、大きい事業やプロジェクトには最初から入ります。その際、必ずしも法務という立場から話すわけではありません。ユーザー目線で気になるところを説明したりします。

森田氏：
サービスをローンチするときや、プロダクトのプロトタイプができたときに「こういう機能があれば使いやすいのではないか」という話をするなど、全然法律と関係がない関わり方をすることもあります。

たとえば、当社は企業・業界情報や経済情報などを提供していますけれども、ユーザーの属性によって、重要となる情報が違います。仮に、営業の方向けのサービスだとすると、昇進や降格などの人事情報がリアルタイムで反映されることが重要になると思います。昇進の情報だけでなく、取引先の担当者などが降格していた場合、気づかずに対応すると大変なことになってしまいます。リーガルな内容ではありませんが、このように気がついたことを伝えています。

ユーザー目線でも事業に関わるのですね。

伊澤氏：
事業やサービスのいいところには目が行きやすいですが、逆に何か問題があったときにどうなるのだろう、という法務部門ならではの観点からも貢献しています。

一般的な法務部門よりもかなり職域が広い印象です。

伊澤氏：
職域というよりも、あまり「法務はこうだ」という線引きをしていないですね。法的な素養を背景にしながら、事業を一緒に創っていこうと考えています。

森田氏：
いろいろな人をハッピーにできたり、世の中が便利になって社会課題を解決したりできるビジネスの可能性に対して全身全霊で貢献したい、自分が役に立てるならば法務以外のことも積極的にやるという想いで事業に関わっているので「それは法務の領域ではないのでやれません」などと言ったことはありません。

伊澤氏：
こうした文化が成り立っている背景としては、ユーザベースグループとしてのミッション、バリューを、法務部門を含めてメンバー全員が認識していることが大きいですね。「経済情報で、世界を変える」ためにどうすべきかという発想から考えると、純粋なリーガルマターではないから関わらない、という制約はなくなります。

日々、ルーティーンではない業務に取り組むことが多そうですね。

森田氏：
現場がなかなか思いつかないようなアイデアをドンドンと出してくるので、驚くようなことがよく起こりますが、当社の法務部門は、そうしたイレギュラーを楽しめる人が多いですね。

一方で、それだけ事業に関わる範囲が大きいと業務量が多くなるのではないでしょうか。生産性をあげるために意識していることはありますか。

伊澤氏：
日頃から現場に出てコミュニケーションを取り、相談者との関係性を構築していることで、契約書類の微妙な文言、たとえば「てにをは」のような細部のところで、何回も手戻りするような手間を削減できていると思います。

森田氏：
コミュニケーションコストが小さくできていますね。社長もすぐそばにいるので、歩いていって会話することもできます。法務部門のミッションや行動指針があることで、各自が言いたいことをきちんと伝えられていると思います。またSlackをはじめとしたITの活用も含め、本当に必要な業務に時間を充てられる環境をつくっています。

それでもやはり業務量は多いですが、私個人としては法務ではない事業サイドの領域にチャレンジするチャンスだと考えています。自身の経験にもなりますし、こうした規模の会社にいることの楽しさのひとつなので、そこはポジティブに捉えています。

事業ごとにCLOを置き、ビジネスに深くコミットする組織へ

法務部門として、今後取り組まれていくことはありますか。

伊澤氏：
事業ごとにCLO（最高法務責任者、Chief Legal Officer）のような役割をつくっていきたいです。

ユーザベースグループ全体としてではなく、事業ごとにCLOを置くのですか。

伊澤氏：
はい。NewsPicks事業を担当する責任者が経営会議に出て、経営者と話をし、仕事をする。SPEEDA事業ではまた別の責任者が同様に機能する、という体制にしていきたいと思っています。ひとりが複数の事業に携わることができるというのも楽しいですが、当社の法務部門としては事業に深くコミットする中で必要なことと向き合い、自身も成長できるような仕組みにしていきたいです。コミットすることによって、初めて飛躍的な成長が可能になると思っています。

CLOにはどのような役割が求められると考えていますか。

伊澤氏：
やはり事業へのコミットです。それこそCLOは、後ろに構えていて正しいことを言っている人ではなく、現場の部門と一緒に最前線に立っている人であるべきだと思います。

事業へ深くコミットできるような体制づくりを考えているということですが、人材の採用についてはどのように行っていますか。

伊澤氏：
ユーザベースグループでは3つの採用指針を設けています。1つ目が「バリュー、ミッション、スキルの順番で選考すること」、2つ目が「自分を越えそうな人を採用すること」、3つ目が「他責にしない」ということです。

まず「バリュー、ミッション、スキルの順番」について、ミッションはもちろん大切ですが、日々の行動においては、ユーザベースグループ共通の価値観である「7つのルール」や法務部門でいう行動指針のようなバリューが大きく影響します。当社のバリューに共感できない方だとお互いに苦しくなってしまいますので、そこはきちんと判断します。続いて、当社が実現しようとしている「経済情報で、世界を変える」というミッションに、きちんと一定の興味を持ってくれるかも大切にします。それがどちらもあって初めてスキルをみようということです。

2つ目の「自分を越えそうな人を採用する」というのは、意識していないと、簡単ではないと思います。しかし、会社が指数関数的に成長しているなかでは、優秀な人にどんどんと参加していただかないと、法務として十分な貢献ができませんので、本当に自分を越える可能性がある人、そして他のメンバーとは異なる強みをもっており、チームとして新しい可能性を引き出せる人に入社してもらえるよう意識しています。

また「他責にしない」というのは、採用する以上は関わった各自が最後まで責任をもつ、「自分はいいと思わなかったけれど、誰々がいいと言っていたから採用した」というスタンスはやめようということです。

バリューにフィットしているかについては、どういった点から判断していますか。

伊澤氏：
法務部門の3つの行動指針について話したときの反応を見ています。食いついてくれて、さらに自分の提案をしてくれるような方は魅力的だと感じますね。

森田氏：
法務部門の行動指針やミッションを聞いて、面白いと感じてくれる方はいいなと思います。私たちはいま定めているものがユーザベースらしいと思っていますが、新しい方が入ってきて「こうするのはどうですか」と言って議論ができたら面白いですし、それによってまた進化できるかもしれません。変わり続けていくチームであるためにも、そうした話ができる方にぜひ来ていただきたいです。

当社は「経済情報で、世界を変える」というミッションの実現へ向け、国内・海外ともに挑戦の幅を広げています。まだまだ決まった解がない領域で、経営者と同様の立場でビジネスをつくり上げていけるユニークな環境だと思いますが、そこで活躍するためには、自分で何が大事なのか、何をしなければいけないのかを考え、自分なりに課題設定をして、そこに向かっていく必要があります。ミッションやバリューはその際の指針となりますので、そこに興味を持ってくれる人と一緒に働きたいですね。

お二人とも、本日はありがとうございました。

（構成：BUSINESS LAWYERS編集部）