第29回 ウィズコロナ時代に問われる法務部門の組織運営 鍵はリーガルテックの積極活用 – 太陽誘電

新型コロナウイルス感染症が猛威をふるい、ビジネスのあり方が大きく変化するなか、法務部門の働き方も変化を余儀なくされています。

在宅勤務をサポートするサービスとしても注目を集めるリーガルテック。予期せぬ事態をきっかけに、導入の検討スピードを早めた方も多いのではないでしょうか。一方で全社の理解を得るまでに時間がかかり、苦慮する担当者の声を聞くことも少なくありません。

否応なく変化が求められる時代のなか、法務部門はデジタル技術の活用を通じて、どのように変わっていくことができるのでしょうか。法務部門の変革に積極的に取り組む、太陽誘電株式会社の佐々木 毅尚部長にデジタルサービスを取り入れた組織運営の秘訣を伺いました。

弁護士資格を持つ人員を採用し、体制を強化

まずは法務部門の体制について教えてください。

当社では2003年に法務部ができ、私は2017年から法務部長を努めています。当社の売上の90%は海外なので、海外案件が非常に多いことが特徴です。

私の代になってから、海外の法務担当者と日本の本社が一体となって連携しながら案件をコントロールする体制に変えました。台湾・シンガポール・中国・韓国に法務担当者を置いています。これは言語とスピードの問題が大きいですね。

国内の法務部員は20名で、このような体制を取っています（下記表参照）。

	主な業務	人員
ビジネス法務	契約や法律相談、訴訟など、いわゆる一般の法務	12名（うち弁護士資格保有者6名）
コンプライアンス課	一般的なコンプライアンスの推進 輸出管理	5名（うち弁護士資格保有者1名）
リスク管理課	太陽誘電グループのリスクマネジメント	3名

どのような採用方針をとっているのでしょうか？

弁護士資格を持った方の採用を基本に考えています。ベースとして、しっかり法律を学んだ方。プラスアルファでコミュニケーション能力・プレゼン能力・ファシリテーション能力・ビジネスセンス・グローバル感覚・バランス感覚を持った方を採用するスタンスです。

弁護士資格を持っていることが前提なのですね。

大前提です。新卒を採用して5、6年かけて育てて、一人前の担当者にするのが従来のモデルでしたが、今は新卒を育てる時代から、しっかり基礎を学んだ優秀な人材を採る時代に変わっていると思っています。

大手の法律事務所や企業法務の事務所にいた弁護士の方を採用されているのですか？

そこはこだわっていません。大手出身者に限らず優秀な人をじっくりと探しています。私が部長になってから一番力を入れたのは採用ですね。とにかく面接で会って、当社に合いそうな人を探していますが、当社の知名度が低いためものすごく苦労しています（笑）。

そのような方針を掲げているのは、ビジネスのスピード感に対して育成が間に合わないからでしょうか。

間に合わないし、法律から教えることは無駄だと思っています。法律をしっかり勉強した人がマーケットのなかにいっぱいいるじゃないですか。若い人から部長クラスまで、人材マーケットが充実しているので、そこから採用した方がいいですよ。

営業から法務への異動などの人事はないですか？

ないですね。法律の内容もどんどん難しくなっているので、法的なバックグラウンドがなければ契約審査や法律相談には対応できないと思います。

デジタルな評価を取り入れ、顧客満足度も集計

企業内で法務部門が果たす役割についてどのようにお考えですか。

法律とビジネスを繋ぐのが、我々の役割です。不祥事を起こさず、真っ当にビジネスをやって事業が右肩上がりに成長を続けられることが目的です。基本姿勢として法務担当者は頭でっかちにならず、ビジネスを理解することがすごく大事ですね。

そのために工夫していることはありますか。

各事業部を担当するメンバーを設定し、事業部が毎月やっている会議に参加し、問題のキャッチアップとサポート案を出すようにしています。事業部に対して営業をしているようなものですよね。法務は待っているだけでは絶対に駄目です。

他に法務部門の特徴があれば教えてください。

毎年100～150人程度の事業部の方から、法務が提供しているサービスについて「ビジネスを理解して助言していますか？」などアンケートを取って顧客満足度調査を実施しています。アンケート結果をもとに、事業部から契約書審査の依頼を受けた場合には5日で戻すという目標設定をしました。

5日で戻すのは件数が多いと大変そうですね。契約書の審査の件数はどれくらいあるのでしょうか。

1人あたり年間で150～200件ですので、そこまで多くはないですね。法律相談は年間トータルで600件くらいかな。

契約審査の日数以外にも目標設定の指標を設けているのでしょうか。

ルーティン業務、プロジェクト、業務改善の3つに指標を設定して担当者の評価をしています。

• ルーティンワーク：契約書審査、法律相談
• プロジェクト系：社内プロジェクト、M&A、大型の契約など
• 業務改善：業務を進化させるための新しい仕組み作り（契約雛形の作成、マニュアルの作成、システムの試行など）

ルーティン業務でいえば、担当ごとに契約件数、法律相談の件数と納期をデジタルに集計し、難易度を掛け合わせています。

そのような取り組みは、佐々木さんが部長になってから始められたのでしょうか。

そうですね、デジタルに評価したかったんですよ。定性的な評価ってアンフェアじゃないですか。人だから好みもあるし。当社では、定量的な評価が6割、定性評価が4割です。これを作ってから評価に対して不満を言う人はいなくなりましたね。

マネージャーとメンバーもコミュニケーションを取りやすいですし、マネジメントのサポートツールとして、非常に役立っています。

品質とスピードの両方を追うために導入したリーガルテック

御社ではリーガルテックサービスを積極的に導入されているとのことですが、背景について教えてもらえますか。

今は事業のスピードが速く、法的に難しい案件も増えていて、品質とスピードの両方を追っていかなければいけません。

そこで、スピードを追うためにリーガルテックサービスの導入を進めています。これと並行して、レベルの高い人を採用して品質を高めることを目指しています。

具体的にはどのようなリーガルテックサービスを導入されていますか。

これらの業務でサービスを導入しています（下記図参照）。

たとえば、上司・部下のコミュニケーションは「hubble」を使ってドキュメント上のやりとりで完結させて、Eメールは使わないようにしています。意外にEメールって便利なようでコストがかかっていると思うんです。また、契約審査は「Legal Force」を使っています。精度の向上に期待していますね。書籍閲覧には「BUSINESS LAWYERS LIBRARY」も導入しています。

契約業務を分析すると8割以上は定型契約です。作業の側面が多い契約は生産性を追求しないといけません。本当に難しい契約は5%くらいしかなくて、ちょっと難しいものを足しても10%～20%程度なんですよ。

リーガルテック以外にどのような仕組みを取り入れていますか。

品質と生産性をバランスさせるためには、業務基盤が絶対に必要です。私たちは主に4つの点に取り組みました。

1. 組織体制の整備（優秀な人材の採用とレポートラインの構築）
2. 契約審査・法律相談の依頼など業務フローの整備
3. マニュアルの作成
4. 業務を支援するシステムの導入

こういう基盤があるからこそ、品質と生産性を両立させることができます。基盤が整っていないのに、クオリティーを高めろとか、処理を速くしろ、などと話す方がいますが、それは無理な話なんです。精神論でしかないですよね。

このような仕組みを取り入れていれば、新型コロナウイルス感染症の影響もそれほど大きく出なかったのではないでしょうか。

緊急事態宣言が出た段階で、私たちの部門は100%在宅勤務にしていました。これまでに完全在宅にしたことはなかったので、ルーティン業務を維持できるかが最も不安でしたが、契約審査も法律相談も今までどおり対応ができました。

業務基盤が整っていれば、変化にも対応できるのですね。

業務基盤のほかに成功した要因の1つは、元々小さいチーム編成にしていたことです。1チームあたりの人員を3人程度にしたので、リーダーがかなり細かいところまでチェックでき、コミュニケーションも円滑です。大きな案件はチームリーダーから私のところへくるようにしていました。日常的なレポートラインがうまく機能していて、在宅勤務でも維持できましたね。

完全在宅でもうまくできたもう1つの要因は、基礎的な業務インフラである、パソコン、携帯電話、Wi-Fi、VPNを整備していたことです。レポートラインと基礎的なインフラがあれば、なんとかルーティン業務の品質が維持できることがわかりました。

テクノロジーが進化したときに問われる法務の付加価値

テクノロジーの導入が進み、契約審査に対する人の関与が減ったとき、法務の役割はどうなると思いますか。

我々はメーカーなので、付加価値についてスマイルカーブを使って考えます。メーカーは、中間工程である組立・製造工程にはあまり付加価値がなくて、お客さんと密に接して、ビジネスをとっていく入口（上流工程）と、お客さんの課題を解決する出口（下流工程）の付加価値が高い構造です（下図 青い線）。法務の場合、逆スマイルカーブになっていて、案件の中間工程にある契約審査の付加価値がすごく高いんです（下図 グレーの線）。

契約審査業務にテクノロジーが入れば付加価値が下がるはずです。その代わりにどこの付加価値を上げていくかというと、入口と出口なんですよね。

テクノロジーが普及したら、取引のスキームを考える入口のところに、法務がどのようにして入っていけるかが重要になるでしょう。紛争が起きそうなリスクを発見したときに、すぐに法務が入っていき、より細かなアドバイスをすることで付加価値を高めることができます。

これまでの納期を短くすることでも付加価値を出すことはできますね。テクノロジーが進化すれば、非常に多くの物事を処理できるようになっていくでしょう。

とはいえ、どんなにテクノロジーが進化しても人の仕事、サービスは残ります。作業は機械、サービスは人。こういう時代が絶対に来ます。

リーガルテックサービスの導入を阻む3つの壁

リーガルテックサービスの導入を検討されている企業の方に向けたアドバイスをお願いします。

リーガルテックを導入するには3つの壁があります。

1. 予算の捻出
2. 導入効果の示し方
3. 導入時のセキュリティ

予算は経営者を説得することが、すごく大事です。まずは試しに限られた部署や契約類型で小さく始めて実績を出し、導入効果を伝えながら徐々に予算を積んだほうが進めやすいはずです。サービス導入前は定性的にしか効果を示せないですが、導入さえできれば効果を定量的に見せられます。

逆に言えば、導入したらパフォーマンスをチェックする習慣をつけないといけません。法務は定量的にパフォーマンスが測りにくい業務ですが、数字で話せるようにすれば予算が取りやすくなります。

セキュリティ面については、頑張って情報システム部門を説得するしかないですね。大きな企業だとクラウドよりオンプレの方が良いと言われますが、法務部長自ら情報システム部門のところに行って「クラウドのほうが安全でしょ？」と説得していきましょう（笑）。

導入されているサービスのなかで、一番効果があったものは何ですか？

自前で作ったものですが、契約審査のシステムでしょうか。これがないとスタッフのパフォーマンスを評価できません。当社では年間で1,000件以上の契約審査をしているので、Excelで管理するのは無理です。

開発まではどれくらいの検討期間で、どのような形でプロジェクトが進みましたか？

発案からは1年ほどで、すごく簡単なワークフローシステムです。

現場から、このようなシステムで依頼するのは面倒くさいなどといった反発もありそうです。

最初はありましたが、メールを出すよりもこっちのほうが楽です。担当は契約の種類、案件、担当、期限と対象の製品を入れてドラフトを添付してくるだけ。入力は本当に簡単ですけど、アウトプットは拠点・担当者ごとの件数、依頼日、回答日などの内訳がデータとして出てくるわけです。

システムの開発も佐々木さんが進められたのでしょうか？

元々プロジェクトは動いていましたが、私はこのシステムの使い方を考えていました。ただ使って「便利だね」で終わらせないためには、データ管理・分析の方法までセットにするべきです。

佐々木さんがデータ分析について発想されたきっかけを教えてください。

工場の現場から着想を得ました。工場では計画をつくると、必ず実績をボードに書いてパフォーマンスデータをリアルタイムで集計して工場内に表示しています。これを管理部門ではやっていないんですよ。

現場は製造コストを下げるためにパフォーマンスを数値化して見せています。計画より実績が下回ると、製造コストが上がって工場の利益が減ってしまう。利益に直結しているから目標に向かって、努力をするわけです。一方で、管理部門はコスト部門として扱われてきたから、利益を生む発想がないんですよね。

管理部門であっても、実績データを元に計画を立てられれば「ここのリードタイムをもっと短くしよう」「これって利益になっているよね」と考えられるのですね。

そうそう、コストダウンにもなるし。納期を早くしてパフォーマンスが伸びている、というアピールもできます。工場現場の製造工程はIoT化が進んでいて、細かく管理をしています。リアルに見ると刺激を受けますね。

法務の方で自分たちのパフォーマンスを数値化して利益に貢献することを目指している方はまだまだ少ない印象です。

他社のお話を伺っていると、本当に現場に行っていますか？　席にずっと座ってメールと電話だけで仕事してないですか？　と聞きたくなる法務の方はいますね。現場に行くのは、すごく大事です。忙しくてなかなか行けないかもしれないですが、テクノロジーを導入して生産性を高め、現場に行く時間を作ってほしいですね。

新時代に求められる法務人材と組織のあり方

最後にウィズコロナ、アフターコロナ時代の法務のあり方や、テクノロジーに対する期待について伺えますか。

コロナの影響でいえば、東京一極集中から地方分散型へとライフスタイルも変わっていくでしょうし、働き方も変わりますよね。時差出勤や在宅勤務は当たり前になって、リーガルテックがどんどん導入されていくでしょう。

もう少し広い視点で見ると、これから5年の間にグローバリズムはすごく変わってくると思います。

第二次世界大戦後のアメリカ・ソビエトの二極化時代を経て、ソビエトが崩壊したことにより世界はフラット化しました。国境という概念が曖昧になり、FTAで関税がなくなり、製造拠点は世界中に広がりました。今はポピュリズムが台頭してきて、自国優先の時代になってきています。ある意味、自分の国が儲かれば、他の国はどうなっても良いという動きがある。アメリカ、ヨーロッパ、中華圏でブロックを作ってお互い関税をかけあう世界に戻ってしまうかもしれない。こうなると、会社としては、ものづくりのあり方を考えないといけません。

産業という視点でいえば、5Gになったら通信のあり方が変わります。携帯で予約すれば玄関まで車が自動でやってきて、目的地に行ってくれるような時代になる。そうなったときに、車は個人の趣向の世界じゃなくて、移動手段・サービスになる。産業構造がすごく変わってしまいますよね。今は車の例をお話しましたけど、あらゆる産業が根底から覆るかもしれません。

そういう時代に法務はどのように変化していくべきでしょうか。

新しいビジネスに対応でき、グローバル法務を担える人員を拡充しなければいけません。意思決定の精度を高めるためには、より詳細な情報収集ができる法務機能をつくっていくべきでしょう。

変化のスピードが速くなるほど、法律による規制が追いつかなくなります。ルールを守るよりもルールをつくることが求められていく気がします。この5年で大きく変わるでしょうね。10年先なんてほんとわからないです。

この数か月でも想像できない変化が起きたわけですからね。

本当にそうですね。そういう目で先を見ていかないといけないな、と思います。

（写真：弘田 充、取材・編集：BUSINESS LAWYERS 編集部）