企業法務の地平線

第36回 アクセンチュア法務が高い付加価値を生み出せる理由 オフショア化で契約業務を6割削減

法務部

シリーズ一覧全38件

  1. 第1回 花王株式会社 グローバル法務の根幹にある個人商店マインド 
  2. 第2回 「インハウス・ロイヤー」という選択肢 - 日本にとってCLOは必要なのか?
  3. 第3回 世界を股にかけた法務パーソン、国際ビジネスの現場で見えたもの
  4. 第4回 変わるワークスタイルと変わらぬ信念
  5. 第5回 会社の「誠実」を担う法務の姿 – 双日
  6. 第6回 300人体制を築くメガ法務の役目 - パナソニック
  7. 第7回 米国発のルールを日本に浸透させていく、アドビ法務・政府渉外本部の役割
  8. 第8回 マイクロソフトが実践するダイバーシティ戦略
  9. 第9回 法務畑を歩み続けたユニリーバ北島氏が考える、法務の役割と今後の課題
  10. 第10回 人と組織の成長を創造するプロアクティブな法務 - パーソルホールディングス
  11. 第11回 少数精鋭でチャレンジングな法務 - アサヒグループ
  12. 第12回 法律が追いつかないゲーム業界に求められるスピーディな体制構築術 - グリー
  13. 第13回 「1つの特許で生きるか死ぬか」、経営に直結する法務が見据えるグローバル化 - 田辺三菱製薬
  14. 第14回 たばこの概念を覆した「IQOS」で煙のない社会を目指す - フィリップ モリス
  15. 第15回 舞台はグローバル、事業に深くコミットする商社法務 - 三菱商事
  16. 第16回 懐深く、信頼して任せる風土 - 丸紅
  17. 第17回 経営の視点と専門性を持った法務人材を輩出する - キヤノン
  18. 第18回 「多様性」のある組織こそ、強みを生む - ソニー
  19. 第19回 一人ひとりが知財責任者としてのマインドを持つ - メルカリリーガルグループが実践する事業への関わり方
  20. 第20回 「使って初めて価値が出る」、ミッション・バリューを自らの言葉に「翻訳」して実践 - ユーザベース
  21. 第21回 「ポケモン」を支えるプロデューサーとしての法務 - 株式会社ポケモン
  22. 第22回 事業への情熱をもとに担当者をアサイン - DeNA
  23. 第23回 グローバルへと進化するために、働き方改革を推し進める法務組織 - 電通
  24. 第24回 プロジェクトチームの一員として、グローバルで多様なビジネスに並走する - アクセンチュア
  25. 第25回 事業部と一体となり、新規事業領域へチャレンジ – キリンホールディングス
  26. 第26回 合併を経て進化を続けるビジネスパートナーとしての法務 ―コカ・コーラ ボトラーズジャパン
  27. 第27回 活発なM&Aを支える法務組織とその柔軟な働き方 - 富士フイルム
  28. 第28回 契約書を作るだけではない、グローバルな成長に貢献するビジネスコンサルタントとしての法務 – 味の素
  29. 第29回 ウィズコロナ時代に問われる法務部門の組織運営 鍵はリーガルテックの積極活用 – 太陽誘電
  30. 第30回 テレワーク下の法務業務は「依頼者ファースト」のITツール活用で対応 - サイボウズ
  31. 第31回 アフターコロナになっても変わらない、法務のあるべき姿 - パーソルグループ
  32. 第32回 グローバル企業における法務業務とリーガルテック導入事例 勝機はスモールスタートにあり - 日揮グループ
  33. 第33回 急成長するベンチャーを支える「企業法務」の役割とは - GAテクノロジーズ
  34. 第34回 全ては事業の成長のために。ありのまま採用と価値観の共有化を通じて作り上げる熱い組織 - Visional
  35. 第35回 新規事業をサポートするインハウスロイヤーたち - あおぞら銀行のスタートアップサポートチームが生み出す価値とは
  36. 第36回 アクセンチュア法務が高い付加価値を生み出せる理由 オフショア化で契約業務を6割削減
  37. 第37回 大手法律事務所で専門性を極め「自分をアップデート」する環境を求めて – メドレー
  38. 第38回 「世界一幸せな法務」というビジョンを掲げ、事業を通じた社会課題の解決を目指す - LIFULL
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目次

  1. ビジネスに伴走する「コントラクトマネジメント」の果たす役割
  2. 「人が資産」だからこそトレーニングを重視
  3. 単純・定型的な契約のオフショア化に成功
  4. ビジネス部門とともに社会課題の解決に貢献できる法務へ

世界120か国でビジネスを展開するアクセンチュアでは、約3,000人の法務担当者がリーガルサービスを提供しており、日本法人の法務本部にはそのうちの約80人が所属している。
同本部の組織体制や業務効率化の工夫について、同社の竹田氏、時本氏、小林氏、吉本氏に伺った。

竹田 絵美氏
取締役執行役員 法務本部 本部長 弁護士・ニューヨーク州弁護士
時本 晋吾氏
シニア・マネジャー 法務本部 コントラクトマネジメント部
小林 貴氏
部長 法務本部 コンプライアンス・コーポレート法務部 弁護士・ニューヨーク州弁護士
吉本 泰俊氏
シニア・マネジャー 法務本部 コントラクティング部 ニューヨーク州弁護士

ビジネスに伴走する「コントラクトマネジメント」の果たす役割

2019年の取材記事では、貴社の法務組織が「コントラクティング/コントラクトマネジメント(CM)/コンプライアンス(CORE)」の3つで構成されていることを紹介しました。なかでもコントラクトマネジメントは特徴的だと思いますが、この組織を設けた目的や役割について改めて教えてください。

竹田氏:
コントラクトマネジメントの主な役割は、契約締結後に契約内容がきちんと履行されているかを確認することです。20年ほど前にアクセンチュアの北米地域で初めて発足し、その後グローバル各社の法務で導入され、日本では17年前に組織されました。

近年のビジネスはスピード感がいっそう速くなっているため、特に大型案件の場合は、契約締結までの間に詳細な条件まで決めきれないこともしばしばあります。そうした案件では、残された法的事項について、契約履行のプロセスで漏れなくフォローする必要があります。そこをきちんと確認できる体制としておくことで適切なリスクマネジメントが可能となっており、ビジネス側にとっても法務側にとっても大きなメリットがあると考えています。

竹田 絵美 取締役執行役員 法務本部 本部長 弁護士・ニューヨーク州弁護士

竹田氏

時本氏:
コントラクトマネジメントが参画するのは、主に重要クライアントとの取引や継続的取引、大型案件などの契約です。
コントラクトマネジメントの業務の一例としては、これらの契約の締結後に、グローバル共通のテンプレートを使い、ビジネス部門に対して契約内容の重要な点を噛み砕いて説明する「コントラクトアウェアネス」というプロセスがあげられます。このプロセスを通じて、そのプロジェクトを担当しているビジネス部門が、契約内容、前提条件および法令を正しく理解したうえでクライアントにサービスを提供できるようにしています。

案件によっては、商談中の段階から各プロジェクトの進捗に伴走する形で関与し、契約締結前のプロセスにおいても予防法務的にサポートすることもあります。商談の発生から契約締結後のサービス提供に至るまでビジネス部門が本来の業務に集中できるように支援することが私たちの役割です。

時本 晋吾 シニア・マネジャー 法務本部 コントラクトマネジメント部

時本氏

小林氏:
コンプライアンス(CORE)部門の立場としても、コントラクトマネジメントの存在はありがたいですね。現場の状況をよく理解しており、たとえば偽装請負リスクのようなコンプライアンス問題に早い段階で気づいてフラグを立ててくれるので助かっています。

時本氏:
ビジネス部門のみならずクライアントとも、契約に関連するコミュニケーションを定期的にとり、信頼関係を構築するのもコントラクトマネジメントの大事な役割だと考えています。契約関連のクライアントとの窓口としてフランクに話せる関係性を作っておくことで、ちょっとした問題や認識の齟齬が生じた場合でも、大きなトラブルに発展させずに解決できる場合も多いと考えています。

竹田氏:
コントラクトマネジメントには多様なバックグラウンドを持つ人材が集まっていることも特徴といえるでしょう。法務や弁護士としての経験者以外にも、営業や購買、コンサルタントといった部署から異動してきた人が多くいます。プロジェクトマネジメントやリスク低減など、本人の意欲次第でいろいろなバリューを発揮できる仕事だと思います。

「人が資産」だからこそトレーニングを重視

法務本部全体のマネジメントについてはどのような点を重視していますか。

竹田氏:
人材をトレーニングして、より付加価値の高い仕事ができる組織としていくことが重要だと考えています。
これは、当社全体のカルチャーによるところが大きいといえます。コンサルティングファームの資産は「人」ですから、会社全体として、研修や勉強の機会を多く持ち、常に知識やスキルを高めていくことが不可欠であるという認識が共有されているのです。

そのため、グローバル共通のトレーニングプラットフォームが整備されていて、世界各国のメンバーからさまざまなコンテンツが提供されています。たとえば、随時開催されるネゴシエーションスキルのワークショップは法務のメンバーにも好評です。また、書籍等を待っていると遅れてしまうような最先端のトピックについて、非常に速いスピードでトレーニングの形に落とし込まれるのは、自社のことながら素晴らしいと感じています。

小林氏:
トレーニングは、社内共通のもの、法務本部の中で開催するもの合わせて、少なくとも月2回は開催していると思います。最近では、部内勉強会の録画や特定のトピックに関する短い動画を、社内のプラットフォームにアップロードして公開しているので、中途入社したメンバーのキャッチアップにも便利です。

小林 貴 部長 法務本部 コンプライアンス・コーポレート法務部 弁護士・ニューヨーク州弁護士

小林氏

部内勉強会で取り上げるテーマはどのように決めていますか。

小林氏:
コントラクティング・コントラクトマネジメント・コンプライアンスそれぞれの部のトレーニング担当者が、メンバーに必要な知識・スキルやニーズを踏まえてテーマを検討しています。

吉本氏:
部内勉強会で最近取り上げたのは、データプライバシーやクラウドサービスの契約実務・ビジネス、AIの法的論点・ビジネス、製造業のDXに関する法的論点や契約実務などです。

講師は、部内またはビジネス部門のメンバーが担当することが大半で、担当案件を通じて蓄積した知見を共有する機会や最先端のテクノロジーを学ぶ場として活用されています。AIなどの最先端テーマの第一人者がビジネス部門にいることも少なくなく、また、法務にもこれらの分野の専門的な知見を持つメンバーが多数おり、そういった知見が共有される環境があるのは当社ならではの強みですね。

吉本 泰俊 シニア・マネジャー 法務本部 コントラクティング部 ニューヨーク州弁護士

吉本氏

単純・定型的な契約のオフショア化に成功

付加価値の高い仕事ができる法務組織としていくために、ほかに取り組んでいる工夫はありますか。

竹田氏:
2017年頃から契約業務の一部オフショア化を進め、高度なスキルを必要とする契約書レビューにリソースを集中できる体制を作りました。
オフショア化は、グローバル全体の法務で順次進められ、グローバルリーガルネットワーク(GLN)というオフショアにあるチームに単純・定型的な業務を移管し、集約してきました。日本のオフショア先である中国(北京・大連)のほか、フィリピンやアルゼンチンなど、言語に応じて各地域にGLNが存在します。

日本では、秘密保持契約や下請先・ベンダーとの業務委託契約のレビュー業務を移管・集約し、プロセスを自動化することで、大量の契約業務をスピーディーにGLNで処理することができています。

小林氏:
私はコンプライアンスとコーポレート法務をメインに担当していますが、たとえば、データプライバシーに関する社内の一次的な問い合わせ窓口や、世界中に存在するグループ会社の基本情報(役員情報や定款等)の管理などについてGLNを活用しています。

オフショア化が完了するのにどれくらいの期間がかかりましたか。

竹田氏:
軌道に乗るまでに2年くらいかかったかなと思います。当初は日本の法務メンバーが一からトレーニングしなくてはなりませんし、ビジネス部門から「日本語ネイティブの人でないと困る」という反応をされることもありました。
しかし苦労の甲斐あって、今では、契約件数でいうと約6割を中国へ移管できています。これは大きな成果です。

時本氏:
コントラクトマネジメントについては、オフショア化の導入当初は、日本で締結する契約書の捺印手続や原本保管など、極めて限られた補助的業務のみを担当してもらっていました。しかし現在は、特定のクライアントとの契約に関連する管理全般について、定型的な契約書のレビューも含めて主担当として行うなど、日本のメンバーとほぼ同等のプロジェクトサポートも任せられるようになりました。
今やGLNのメンバーがいなければ我々の業務が回らないほどになってきています。

他社の法務にもオフショア化はおすすめできますか。

竹田氏:
どんな法務にもおすすめできるものではなく、スケールメリットがあるかどうかが判断基準になると思います。
軌道に乗るまでがなかなか大変なので、大規模組織かつ定型業務の多い法務でないと、メリットを感じられないのではないでしょうか。たとえば100人規模くらいの法務組織ならやってみる価値があるかもしれません。
ただ、当社のように、会社の事業としてクライアント向けのサービスセンターを既に擁していれば取り組みやすいのですが、そうでない企業においては、費用対効果の点からもハードルは高いのではないかと思います。

業務効率化のために導入しているツールなどはありますか。

吉本氏:
契約業務のDXを加速させるため、グローバルで導入している新たな契約管理プラットフォーム「Manage myDeal(MMD)」を、日本でも2021年6月に導入しました。MMDには、案件依頼、契約のドラフト作成、レビュー、修正、承認、署名、管理に至る契約のすべてのライフサイクルをワンストップで扱う機能が備わっています。そのため、ビジネス部門と法務部門が、ツール上で一元化されたデータを使ってシームレスに協働することができ、契約業務のスピードが加速し、業務の効率化につながっていると感じています。

MMDは、契約業務を対象としたSaaS分野で高い実績を持つ事業者と当社が、共同して開発したソリューションです。当社がこれまで培ってきた契約業務に関するノウハウやプロセスに基づき大きくカスタマイズしており、社内システムの経営情報ともデータ連携されているため、使い勝手が良いものとなっています。特に、契約業務の各プロセスにおけるデータが蓄積、可視化されることで、業務分析や改善などに活用できるのは、MMDの大きなメリットの1つだと考えています。

また、拡張性が高いこともMMDの特長で、今後、秘密保持契約書などの定型的な契約書の自動生成機能、AIレビュー機能、依頼案件の難易度をツールが自動分析して適切な担当者に自動でアサインする機能など、新たな機能の追加に向けた検討も進めているところです。

ビジネス部門とともに社会課題の解決に貢献できる法務へ

最近、印象的だった案件はありますか。

小林氏:
2020年に開始した東京女子医科大学との共同研究について、法務としてサポートできたのは良い経験でした。これは、腎移植後の患者さんの生活の質向上のため、治療におけるAI活用の可能性を共同研究するというものです。

医療分野でのAI活用はまだ新しい取組みですので、患者データの取扱いやAI倫理など、明確な正解のない論点にも向き合わなくてはなりません。さらに、こうした個別案件を超えて、非常に厳しい規制のある医療機器業界において、当社がどこまで参入できるのか、すべきか、そして、どのように利益を得るべきなのか、という点についてもビジネス部門と議論を進めました。
こうした社会課題の解決に直結する案件に関わることができたのは、貴重な機会でした。

竹田氏:
医療とAIという最先端の社会的テーマについてビジネス部門と議論しながら進めた印象的なプロジェクトでしたね。
最近増えている案件としては、DX関連のプロジェクトがあげられます。DXもまた、社会課題の解決につながる重要なテーマです。ビジネス部門と一緒にクライアントと伴走し、長期的にサポートしていきたいと考えています。

プロジェクトの初期から深く関与してビジネス部門と協働するという仕事の進め方ができる法務メンバーを育てるために、管理職としてどのような関わり方をしていますか。

竹田氏:
ビジネスをめぐる変化のスピードが速い当社では、自席に座って仕事が来るのを待っているような人はどんどん取り残されていってしまいます。管理職としては、法務メンバーが社内のさまざまな人と自然につながっていけるようにサポートしていくことが重要だと思っています。

たとえば、積極的に動こうとする人であれば、他部署のいろいろな人を紹介し、自然とネットワークを広げてさまざまな情報を吸収してもらえるように背中を押しますし、自分で社内のコミュニティーや勉強会を見つけて参加していることも多いです。こういう人は入社してからの成長スピードが速いと思います。
一方で、少しおとなしめで前に出ていくのが苦手なタイプの人であれば、積極的な人とペアを組んで、情報の取り方や人とのつながり方を学び取ってもらうようにします。

また、前例のないプロジェクトや役割を打診された際に、前向きに取り組める人と、何となく自信がなく消極的になってしまう人とでは、長い目で見ると結果の差は大きくなると感じます。新しいサービスが次々と生まれ、業界もビジネスのやり方も変化し続ける今の時代においては、未知の領域でも自分なりに考えて道を見つけようとする姿勢が、より重視されると思います。

若手の方がチャレンジできる場やチャンスはより広がってきていると思いますので、意欲的な方を伸ばしていけるように、部門としても支えていきたいと思います。

アクセンチュア株式会社 インタビューの様子

ありがとうございました。

(文:周藤 瞳美、写真:岩田 伸久、取材・編集:BUSINESS LAWYERS 編集部)

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