第39回 強固な組織体制のもとで専門性の高いメンバーがイノベーションに貢献 - 日本アイ・ビー・エム

ハードウェアからソフトウェアまで幅広いIT製品・サービスを抱える日本アイ・ビー・エム株式会社。近年もWatsonや量子コンピューティングといったイノベーションを生み出し続けており、最先端のテクノロジーを根幹に据えた事業展開を図っている。
同社の法務・知的財産部門は、このようなビジネスにどう貢献しているのか。その組織体制やカルチャーについて、法務・知的財産・コンプライアンス本部のアンソニー・ルナ氏、太佐 種一氏、松村 光章氏、田中 聡美氏に伺った。

IP Law、ライセンシング、法務が有機的に連携

法務・知的財産・コンプライアンス本部の組織体制について教えてください。

ルナ氏：
数十人のスタッフが一般法務、知的財産、コンプライアンス、政策渉外、セキュリティなどの役割に分かれ、それぞれが連携しながら幅広い案件に対応しています。なかでも、法務と知財が同じ部門として動けるのは大きな特長だと考えています。

太佐氏：
知的財産部は、もともと1959年に特許部として設置されました。その後ビジネスの中核がハードウェアからソフトウェア、サービスへと移っていくなかで、知的財産部と名を変えて、特許権以外の著作権や商標権も含む知的財産の問題全般を取り扱うようになり、ビジネスに直結する部分もサポートすべく法務部の一員となりました。レポート・ラインはデュアルな形式となっており、組織としては日本の法務部に、機能的にはグローバルの知的財産部にレポートする体制です。

知的財産部は、英語ではIP Lawと呼ばれ、主に権利の取得と維持を担当しています。権利の活用を主に担当するライセンシングのチームとは別のグループですが、お互いコラボレーションしながら業務に取り組んでいます。

松村氏：
私はライセンシング担当として、事業開発や価格交渉など、営業要素もある業務を行っています。前例のない取引構成を交渉することもある中、IP Lawのチームが「細かい契約条項のことは私たちに任せて、この取引をどうまとめきるかに注力して」と言ってくれるのは心強いですね。

法務の協力が必要な場面でもすぐに連携できますので、このように法務・知財ががっちり一体となった組織体制は、非常にメリットが大きいと感じています。

田中氏：
そうですね。案件の性質に応じて法務・知財からメンバーをアサインし、最適なチームを組める有機的な組織体制になっていることは、プロジェクトの成功に大きく寄与していると思います。

一般法務を担当する立場としては、法務・知財と事業部門との距離感の近さも当社の強みの1つだと感じています。事業部との協働は社内業務に留まりません。たとえば毎年、法科大学院でIBMのクラウド戦略と法をテーマとして講義するなど、社外でも幅広く活動しています。

ルナ氏：
日本IBMでは「beyond boundaries」という考え方を重視しています。担当業務や所属部署の枠を超えて、協力しながら問題解決にあたるというスタイルが徹底されているのです。

「THINK」でイノベーションに貢献

太佐さんは一貫して貴社の知財業務に携わっていますが、どのような変化を経験してきましたか。

太佐氏：
IBMの知財戦略はビジネス戦略に合わせて常に変化し続けてきました。私が入社したのは1991年ですが、一度として同じ1年はなかったのではないかというのが実感です。

先に述べたとおり、事業の中心が変化し続けるなか、IBMは、現在ハイブリッド・クラウドとAIをビジネス戦略の中核に据えて、量子コンピューティングなどの最先端技術も積極的に活用しています。その一方で、事業の売却などによりビジネスの中心から外れていく技術分野もあります。私たちの部門には、そうしたビジネス戦略を踏まえて、重点的に特許出願すべき技術分野を見極めながら、特許のポートフォリオを構築することが求められるわけです。

昔は、知財戦略といえば、独占による技術の囲い込みというイメージがあったかもしれません。しかし、その後、他社とのライセンスを通じて自社のビジネスを守ったり収入を得る源泉となったりと知財の役割も変遷し、近年は、オープンソース戦略に代表されるように、ビジネスの成長のためにいかに知財を活用するかという視点も大切になってきています。

たとえばソフトウェアであれば、ソースコードを公開することなく自社の技術を保護するのか、積極的に一部を公開し他社の参入を促すことで市場を広げイノベーションを促進するのか。そうしたビジネスの方向性を見ながら、特許のポートフォリオや知財戦略の見直しを実践しなくてはなりません。

IBMの「THINK」という理念のとおり、とにかく考えて考えて、考え続けることが求められています。

ルナ氏：
法務・知財全体として、会社を成長させるために「守り」と「攻め」を実践するのだという方針が共有されています。
「攻め」とは、パートナーであるお客様とともにイノベーションを創出することでもあります。

太佐氏：
量子コンピューティングの事業はその良い例かもしれませんね。技術の中核は自社で守りつつも、実機の活用方法についてパートナーとなる企業や大学の方々と協業して研究が進められています。知財という1つのピースを通じて、ビジネスの成長を側面支援しているといえます。

田中氏：
技術が高度化・複雑化している今の時代には、取引の一方当事者のみが有利になるようなビジネスは成り立ちにくく、契約条件はwin-winであることが必須です。

そのため、法務だからといってリーガルイシューやリスクを指摘するだけでは交渉がまとまりません。私は相手の会社、さらにはその会社を支えている「人」を理解することが重要だと考えています。ビジネスパートナーである取引相手がどう考えているかを理解したうえで当社の提案を検討し、さらに当社の考えを相手に理解してもらうことで初めて、取引が成立するのです。

知財と協力し、IBMのその時々の知財戦略も踏まえたうえで、相互理解を重視しながら契約交渉にあたることを心がけています。

太佐氏：
最先端技術に関わる権利取得や契約交渉というと華やかに見えるかもしれませんが、実際の私たちの仕事の多くは本来とても地味で地道なものです。発明の評価や先行技術・先行商標の調査、特許明細書の作成などはまさにその例です。過去に関わった案件のなかには、最終的に日の目を見なかったものも多数あります。しかし、このような日々の積み重ねによって鍛えられた「体幹」があるからこそ、確実にチームとして知財戦略を実現していくことができるのだと思います。その意味で、チームの皆さんを誇りに思いますし、日々感謝しています。

最新の技術動向について常に学び続けられる環境

ルナさん、松村さん、田中さんは弁護士、太佐さんは弁理士の資格を保有されていますが、部門の他のメンバーはどのようなバックグラウンドを持つ方が多いのでしょうか。

ルナ氏：
法務・知財部門全体でいうと、日・米・中・英という主要国の弁護士資格者がそろっています。私や田中のように、法律事務所から転職してきたメンバーも多数います。

田中氏：
企業では、組織の中で適切な関係者を巻き込んでいくナビゲーション能力やコミュニケーション能力が重要です。法的問題を掘り下げていくだけではない総合的な力が必要になる点は、法律事務所と大きく異なるところだと思います。

太佐氏：
知的財産部の半数以上は弁理士です。また、意図しているわけではないものの、今のメンバーは全体的に理系のバックグランドを持つ人が多いですね。

松村氏：
私が所属するライセンシングのチームには、弁護士・弁理士のほか、工学系のPh.D（博士号）取得者など、テクノロジーの専門的な知見を持つメンバーが集まっています。

太佐氏：
特許分野においては、技術の理解が不可欠になりますし、またビジネスの動向を知ることも重要です。

当社では、誰もが最先端の知見にキャッチアップできるよう、多くの学びの機会が用意されています。社内クライアントでもある研究・開発部門やサービス部門の方々が講師となって最先端の技術やビジネスの動向を教えるセッションが頻繁に開催されており、これがとても素晴らしい内容です。こうしたところもIBMの強みだと思いますね。

松村氏：
最近の勉強会はオンラインで開催されるものも多く、世界各国から気軽に参加できるため、数百人もの受講者がいることもあります。勉強のための勉強ではなく、クライアントやIBM業務に付加価値を出すべく、個々人が貪欲に学び続けるための環境がしっかり整備されていると感じます。

世界各国の社内リソースを柔軟に活用

法律事務所や特許事務所など外部の専門家との連携に関してはいかがですか。

太佐氏：
知財に関していうと、特許出願については特許事務所の方々のご協力は欠かせません。それ以外の知財関係のプロセスについては、その多くを社内で対応していますが、日本のチームだけで全てをカバーするわけではありません。たとえば、先行技術調査については海外のサーチ会社を活用するとか、特定の知財の業務については米国のチームが担当するなどです。逆に、海外の業務の一部を日本のチームがサポートするということもあります。

このように、グローバルの知財チーム全体で協力しながら、柔軟に最適化を進める体制となっています。

松村氏：
ライセンス交渉についても同様です。交渉相手の法務は外部弁護士を交えた体制となっていることが多いように思いますが、当社ではグローバルの各拠点の社内メンバーが協力しながら案件を進めることが多いです。

田中氏：
一般法務に関しても、M&Aや訴訟、重めの契約といった複雑な案件において、専門知識の必要な場面で外部弁護士のお力添えをいただくことはありますが、基本的には社内のリソースとノウハウで対応します。

当社のグローバルなネットワークにはさまざまな分野の専門家が所属しています。大きな組織なので、探し当てるのが少し大変ではありますが、積極的にコミュニケーションを取りに行けば必ず、必要な知見を持つ人を見つけることができます。

ルナ氏：
新しいサービスはビジネスサイドから生まれますから、先端的な分野については法律事務所よりも企業内のほうが豊富な知識やノウハウを持っているといえるかもしれません。

太佐氏：
先端的な分野では法的に白黒が明確でないことも多く、グレーな状態でのビジネス判断が求められることもあります。たとえばプライバシーの領域などはその代表例かもしれません。そのような局面では、グローバルで蓄積された知識や経験に基づく社内での議論がとても重要になると思います。

ビジネスに貢献できる法務・知財であるために最も大切なこと

近年、日本企業では、法務部門として経営やビジネスに提供できる価値をアピールして社内のプレゼンスを高めていこうという機運が高まっています。貴社の法務・知財部門がビジネス戦略にしっかり並走し、最大限に価値を提供できているのはなぜでしょうか。

太佐氏：
まず大きいのは、組織の枠組みだと思います。当社の法務部門は、組織上、社長に直接レポートすることになっており、形式的にも実質的にも経営に直結しています。また「この項目の例外事項は◯◯部門のどのレベルの人の承認が必要」といった承認権限の枠組みがあらかじめ定められ、日常のオペレーションに組み込まれているため、法務部門としての関わりも明確になっていると感じます。

松村氏：
同感です。企業法務の世界で一部から聞かれる「法務のプレゼンスをもっと高めよ」といった議論も、当社ではありません。IBMでは、事務方から経営幹部までが当然に法務と協調して仕事をするという体制が整っているからだと考えます。法務部門とビジネス部門の役割も明確で、双方が互いに尊重し合える土壌が醸成されきたのだと思っています。

田中氏：
当社が、訴訟社会である米国に本社を持つ企業であることも一因かもしれません。訴訟リスクの高い米国では、いざというときに契約条項が会社の命運を分けるため、事前の契約条件の正確なリスクアセスメントが重要です。そのため、法務はビジネスのストッパーではなく、正しい情報を伝え、適切なビジネスジャッジメントへ貢献できるアドバイザーであることが必須です。そうした考えが、グローバル全体のカルチャーとして浸透しているように思います。

ルナ氏：
当然のことではありますが、問題解決にあたり、リーガルイシューは数あるリスクのうちの1つでしかありません。法務・知財として会社全体に貢献していくためには、ビジネスを実現するためにはどのようにリスクを手当てするのか、どのように関係者の納得を得ていくかなどさまざまな視点が求められます。確固とした組織体制のもとで、専門性と総合力を持つメンバーが活躍できているのが、当社法務・知財の強みだと思います。

本日はありがとうございました。

（文：周藤 瞳美、写真：弘田 充、取材・編集：BUSINESS LAWYERS 編集部）