第34回 全ては事業の成長のために。ありのまま採用と価値観の共有化を通じて作り上げる熱い組織 - Visional

即戦力人材と企業をつなぐ転職サイト「ビズリーチ」や人財活用プラットフォーム「HRMOS（ハーモス）」シリーズなど、HR techのプラットフォームやSaaS事業を展開している株式会社ビズリーチ。同社は2020年2月にグループ経営体制へ移行し、Visionalグループが新たに誕生。同時に、ホールディングカンパニーのビジョナル株式会社が設立されました。

法務機能の立ち上げに携わっていた小田 将司氏は、グループ経営体制への移行後、Visionalグループ全体の法務機能を統括する法務室の室長兼マネージャーに就任。3名でスタートした新チームは日増しに社内での存在感を強め、1年強で10名体制に拡大しています。

短期間での大幅な増員は、経営層が法務室に対して「それだけの価値がある」と判断したからに他なりません。

小田氏はリーダーとしてどのように法務室の価値を高め、チームをマネジメントしているのか、お話を伺いました。

法務室の価値観を知ってもらい、事業部門との距離を近づけていく

最初に、社内で法務室が担っている役割を教えてください。

事業法務、コーポレート法務、知的財産業務の3つが主です。私が着任した2020年2月時点ではコーポレートと知財は法務で担当していなかったのですが、採用も含めた体制強化に伴い、移管していきました。

Visionalグループは「ビズリーチ」や「HRMOS」といったHR TechのプラットフォームやSaaS事業を中心に、現在10事業を展開しています。事業法務ではさまざまな相談が寄せられるのではないですか。

新規事業も続々と生まれているため、新しい施策や機能、サービスに関する相談が多いです。グループ全体が成長途上にあるため、事業部側では詳細が決まっていない段階で頼られることも多々あります。

事前に意見を求められるのは、事業部門にとって法務室が身近で相談しやすいからだと思います。そのような雰囲気はどう醸成したのですか。

私自身がこの会社で営業をやっていたという経緯の影響が大きいかもしれません。私は、法律事務所から転職し、最初に「キャリトレ」のセールス部門を経験させてもらいました。弁護士経験はあっても、営業は未経験です。毎月の数値目標に対してどうコミットしていくか真剣に悩み、月末はいつも不安に襲われていました。

同じ相談でも、時期によって相談者の切迫感はまるで違います。チームメンバーにはそうした相談者の心情に対して思いをはせ、事業部門に対して常にリスペクトを持って接しようと話しています。

事業部の人が置かれた状況に対する想像力と、その状況に応じた適切な対応をするという姿勢がなければ、「この人に相談して良かった」とは思われないですよね。

僕は「事業のために」とあらゆる場面で言い続けていて、文化のレベルで浸透できるかが勝負だと思っています。

そのための一例として、事業部門の方々とのSlackチャンネルで、法務室の取組みや事業の方に対する有益な情報の提供などを毎月発信しています。その中で私もコラムを持たせていただき、法務室がどのような価値観を持っているかを熱く語り、事業部門の方に対して我々を理解していただくと同時に、その発信を横で見ている法務室のメンバーにも「当社の法務はかくあるべし」という姿勢を見せているつもりです。

最初は事業部門からのリアクションもそれほどなかったのですが、継続する中で「バックオフィスが身近に感じられるようになった」といったコメントをいただくことも増えてきました。法務室と事業部門間の風通しが良くなっていると実感しています。

誠実に、率直に話し、価値観を共有してくれる仲間を見つける

現在の法務室にはどのようなバックグラウンドを持つ方が在籍しているのでしょうか。

弁護士や司法書士をはじめ、パラリーガル、ベンチャー企業の法務経験者、新卒入社から営業を経験して法務へ異動してきた者などさまざまです。

少人数のチームにしては多様なメンバーが集まっていますが、特にダイバーシティを狙っていたわけではなく、人間性と価値観の合致を重視して採用活動を行っていたら多様な人材の集合体になりました。

人間性と価値観の合致は、どのように確かめたのですか。

面接の冒頭で「僕は面接が嫌いなので、表面的なコミュニケーションは止めましょう、お互いに本音で話し、相性を確認する場にしましょう」と伝えます。まず私が誠実に、率直に、ありのままを話す。そして、相手にも胸襟を開いてもらってできる限り「素」で話してもらう。そのうえで大切にしている価値観などを伺います。

「あなたは人生をかけて何をしたいの？」「あなたのストーリーを聞かせてください」と何回も聞きます。その方自身の価値観と、我々の事業との結びつきが強いほど、その人が働くことによる幸せが大きくなるので。

先々のことを考えるとそうするべきですね。

こうした価値観・方向性のフィットを確認することは極めて重要です。モチベーション高く働いていただくことは、我々にとっても大切なことですが、何よりも採用候補者の方にとって何よりも大切なことなのではないでしょうか。日本社会をより豊かにするため、当社の採用という観点を超えて、目の前の方が納得いくキャリアを形成する支援をすることが私自身の人生のミッションだという気持ちでやっています。

採用の段階で価値観・方向性のフィットを確認できていれば、入社後には高いモチベーションをもって働いていただくことができますし、チームづくりで苦労することも少なくなるように思います。

私は、とにかく自分が人生をかけてコミットしたいと思った事業の実現と、それを通じた社会課題の解決をするための熱いチームをつくりたいと思っています。ですので、いわゆる仕事としての表面的な人間関係というのは全く理想的ではなくて、切磋琢磨しながらも困ったときには助け合い、お互いに熱く夢を語り合う、ある意味部活のようなチームを作りたいのです。思ったことをストレートに伝え合う関係性がいいと思っています。

そういう面接の方法はどうやって身につけていったのですか。

キャリトレ事業部にいた時、若手の採用について考えていて、採用する側とされる側の情報の非対称性が大きい構造に違和感を持っていました。採用する側もされる側も、お互いの本音を隠すゲームになっていて、結果としてどちらもが不幸になる構造であり、日本社会にとってネガティブで解消すべき課題だと感じています。そのときからずっと理想だと考えていた「ありのまま採用」を体現しようと思って今も実践しています。

室長に就任してからグループ経営体制に移行し、Visionalで次々と新規事業が生まれる状況では法務の人員確保も急務だったはずです。妥協してでも採用したいと思ったときはありませんでしたか。

そこはもう意地ですね（笑）。

すぐにでも人手が欲しいからと人間性・価値観の面で妥協すると、強固なチームをつくることはできず、短期的には楽になれたとしても、中長期的にはその採用は失敗だったという結果になるだろうと考えました。

新しい人材が加わってくれるまではひたすらやせ我慢をして、既存のメンバーで乗り切っていました。

ミッション、バリュー、行動指針を定め、チームの一体感を強化

人員が増えれば、さまざまな考えや意見が生まれます。チームをまとめ、1人ひとりのパフォーマンスを向上させるために取り組んだことはありますか？

メンバー全員で法務室のミッション、バリュー、「十戒」と称した行動指針を定めました。どんな組織を作りたいか、皆が何を大切にしているのか話し合い、相互理解を深めるためです。

【ミッション】
法の力であらゆる可能性を実現する

【バリューと十戒（行動指針）】

ミッション、バリュー、行動指針の策定は、全員でアイデアを出し、1か月かけて文章に落とし込みましたが、議論したプロセスが大切で、本当にやって良かったと思っています。この手のメッセージは、どれだけ1人ひとりに腹落ちさせ、浸透させられるかが全てだと思っています。そのために、「全員で議論する」というプロセスを通すことで、全員にとって自分事な内容となり、結果として浸透に寄与するものだと思います。

また、メンバーが仮に不適切な行動をした際に、「それはダメだ」と言うだけでは私の主観になってしまうので刺さりませんが、「みんなで決めた行動指針に反しているのでは」と話すと納得し、その後の行動も変わってきます。

ミッションやバリューを浸透させる難しさもあると思います。

十戒に沿った行動ができているか、週次のミーティングで振り返る機会を設けています。

一度決めたミッションやバリューも普段から使わなければ忘れてしまうため、常に目に触れるようにして、使っていくことが文化づくりにつながると思います。

チームビルディングに関して特に意識していることがあれば教えてください。

最も意識しているのは何でも話し合える環境づくりです。

たとえば、新しくメンバーに加わった人が仕組みや業務フローに違和感を覚えたときに、「このフローおかしくないですか？」と指摘できる環境を作れていなければ、おかしな仕組みが残ってしまいます。

改善し続けるためには、話しやすい環境を作り、課題を共有することが大切なので、チームビルディングには投資をするべきです。

ただ、チームビルディングに投資するにしても、１人ひとりの人間性・価値観が大事なところで合致していないとチームとして一つにはなれないと思うので、やはり採用活動の段階で妥協しないことが大切です。

話しやすい環境を作るために取り組んでいることはありますか？

リーダーである自分自身が正直であり、率直であることを実践し、相手にも求めています。
自分もわからないことはわからないと言い、間違えたらごめんなさいと言い、感謝の気持ちはありがとうと伝える。当たり前のことですけど、近寄りがたい人、裸の王様にならないようにしています。

小田さんにとって、理想とするチーム像はありますか？

常に勝つことを当たり前としている甲子園常連校のように、メンバーが切磋琢磨しながらチームのレベルを自律的に引き上げていく状態が理想です。

いまのチームはすごく良いと自信を持って言えます。１人ひとりがスキルを高め、プロフェッショナルになってくれると理想に近づいていけるはずです。

法務の顧客は誰か。バックオフィスも顧客志向を貫くことが大切

人員が増え、業務の移管も進んでいるということは経営層が法務室の重要性を認めている証拠だと思います。他の企業では「法務として重要な役割を果たせていない」と感じているリーダーや担当者もいます。原因は何だと思いますか？

経営者を自分の顧客と定義し、経営者と話をして何に重きを置いているか知ることから始めるべきだと思います。営業は顧客の声に耳を傾け、課題を把握し、解決策を提示します。法務も同じことをするべきです。

売上を上げ、コストを下げ、事業を拡大させ、企業価値を高めていく。この方針にNOと言う経営者はいません。法務の観点から「こうすれば売上UPにつながる」「今これをしなければ損をしてしまう」と、経営者の言葉を使って自分たちの仕事の価値を示し、伝えていくことが大切だと思います。

たとえば法務業務の効率化を考える場合、「法務が楽になるから」という理由では経営者は納得しないでしょう。非効率なことで営業に与える影響や、効率化した結果、営業の人が捻出できるリソースの話をすればYesを引き出せるはずです。

法務も他の部門と同じで、経営に対して約束したことを着実に実現し、自分たちの価値を示すことを繰り返せば、期待も大きくなっていきます。

この1年で僕たちの人数は増えましたけど、仕事は増え続けているから全然楽になっていません（笑）。

でも、それだけ期待してくれている証拠だと思いますし、メンバーもいろいろな経験を積んでキャリアアップするチャンスがあるはずです。

経営とのコミュニケーションではどのような点に意識していますか。

明確にポジションを取るように心がけています。「こういう性質の案件は、会社としてこう捉えるべき。だからこうしましょう」と話します。「法務としてはどちらでも良いです」という回答はNGです。

事業部門から相談を受けるとき、「こうしたいと思っているけど、法務として何か問題ある？」と聞かれるのが一番答えやすいですよね。同じように「法務としてはこうしたい」と伝えれば経営者も判断しやすくなります。

法務室のメンバーにも、「逃げないようにしよう、間違ってもいいから白か黒か判断しよう」と伝えています。結論を出そうとしてはじめて、本当の意味で意思決定者が知りたいことが見えてきます。その視点に立つことで、企業の中で価値を発揮する法務パーソンとしての能力も磨かれていくと信じています。

今後も法務室は拡大を続けていく予定ですか？

事業の状況にもよりますが、想定どおりにいけば15名程の体制は早晩必要になると思っています。

では採用活動も引き続き行っていくのですね。最後に、小田さんが一緒に働きたい方を教えてください。

当グループの事業が好き、と思ってくれる方と一緒に働きたいですね。

私自身キャリア形成にずっと悩んでいて、周りにも似たような人がたくさんいました。キャリアのことを深く考えずに大企業に入って30代になり、情熱を失ってしまった優秀な人たちも多くいました。これは日本社会の課題だと思っていました。

私自身は、そんな悩みを経た末に、「自分が社長になってビズリーチの事業を育てたい、命をかけて取り組みたい」と思えたことで当社に入社を決めました。

ご自身が進みたい方向と僕たちが進もうとしている船の方向が一緒であれば、乗ったら幸せになれるはずです。

特にどういう人が合いそうですか。

安定が好きな人には間違いなく向いてないですね（笑）。

停滞している組織が嫌いで、より良いものを作りたいという意思や情熱があれば最大限尊重します。

ここには熱い気持ちを持った仲間がいます。情熱を持って仕事をしたい方に、変化し続ける環境を用意することをお約束します。

（撮影：弘田 充、文：是永真人、取材・編集 BUSINESS LAWYERS編集部）