事業部と対等に協働できる法務組織と人材を育むために必要なこと ベーリンガーインゲルハイム ジャパン株式会社 執行役員 法務部長 平泉 真理氏

近年、企業のグローバル化やビジネスの複雑化が進み、法務の重要性が高まるなか、法務人材の供給不足が問題となっている。これからの時代、法務組織に求められる役割に応えるためにはどのような人材育成や組織づくりが有効なのだろうか。

本稿では、ベーリンガーインゲルハイム ジャパン株式会社 執行役員 法務部長で、ジェネラル・カウンセル（GC）の役割を務める平泉 真理氏に、法務部門での人材育成についての考え方や、法務部門が事業部と対等に協働していける組織になるための方法などに関してお話を伺った。

企業間で法務人材の行き来があってもよい

法務人材の教育や育成には、ずばり何が必要だとお考えですか。

需要側と供給側の両方から考えることが重要だと思います。需要というのは、企業の経営者が法務人材の必要性や有用性をより深く理解すること。そして、自社に必要な法務人材に求められる知識、スキルや経験を定義付け、そのような人材の登用や育成のプランを作り、実行することです。

スピードが速い昨今のビジネス環境の中では、ルールの無いところにルールをつくっていくような取り組みや、複雑化するリスクを適切にコントロールすることが求められます。こうしたルール・メイキングや、リスク・テイキングは、まさに法務人材が貢献できる場面です。日本全体で、経営者の方々に対して、経営層の右腕としてあるいは経営会議メンバーの一員として法務人材を有することのメリットを伝えていくべきではないかと思っています。この点、昨年、経済産業省から発表された「国際競争力強化に向けた日本企業の法務機能の在り方研究会報告書」を、是非多くの経営者の方々にお読みいただきたいと思っています。

供給の視点で考えると、GCやCLOを担える人材が不足していると言われています。私は、GCやCLOには、幅広い法務知識・スキルに加え、バランスのよいリスク感覚とリーダーシップが求められると思っているのですが、それらを習得するには、多様な経験を積むことが不可欠であると考えています。この点、日本では、新卒で入社した会社で定年まで勤め上げる方が非常に多いですよね。転職を推奨するわけではないのですが、同じ環境で働き続けていると経験の多様性が得られにくいと考えます。

多様な経験を積むためには、企業内での業務ローテーションや、企業グループ内での転籍・出向、法律事務所との人材交流なども有用であると思います。加えて、さらにそれを進め、企業間で人材の貸し借りを行ってもよいのではないかとも思っています。パートタイムや期限付きの契約、嘱託、社外役員の就任などという形でもよいでしょう。もちろん賛否はあると思いますが、どの職種でも兼業・副業という働き方が普及しはじめているなか、法務の分野でもそれをしない理由はないと考えています。

法務部員の兼業・副業は、利益相反の観点から、同じ業界ではあまり現実的ではないかもしれませんが、まったく違う業界、たとえば私がIT業界や金融業界の会社にパートタイムで行ったり、あるいはそういう業界から製薬業界に来ていただいたり、ということはあり得るのではないでしょうか。そうすることで、双方の企業において、それぞれ多様な知見やノウハウを共有でき、多様な経験を持つ人材の育成にも繋げられます。

また、そのような機会が簡単に得られない場合でも、自ら社外で強いネットワークを構築していくことができる人が、今後どんどん増えていくとよいと思っています。キャリアは本来、会社から与えられるものではなく、自分で創り上げるものです。企業内にとどまっていないで、社外でさまざまな経験を積んだ人から多様な情報や発想を得ることで、知識やノウハウの幅を広げられますし、ロールモデルや悩みを相談できる友人にも巡り合えるでしょう。そういう意味では、JILA（日本組織内弁護士協会）や経営法友会のような社外のネットワークを積極的に利用されるとよいと思います。

日系の企業では、弁護士資格を取得してすぐの新卒人材を採用し、企業内弁護士として育てるケースも多いです。平泉さんとしては、こうした状況をどう捉えられていますか。

日本型雇用における採用基準は、「業務基準」に対して「人基準」であるといわれます。日系企業の新卒人材は、業務とのマッチングよりも、新卒時点でのポテンシャルを基準として採用される傾向が強いように思います。新卒人材を育てていくことももちろん大切ですが、新卒人材がリーダー格に育つのは10〜20年後。すでにしっかりした法務機能を持つ企業はそれでよいでしょうが、法務機能の強化が課題である企業にとっては、その期間のタイムロスがもったいないように思います。

他方で、外資系企業では、一般的に、業務を基準として、ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）を明確に定義したうえで、そのジョブを担うことのできる人材を登用します。その結果として、新卒人材を採用することよりも、外部から、必要な業務の経験のある即戦力を採用することに注力する傾向があります。

企業としてすばやく法務機能を強化するためには、自社で短期間に育成することが困難な、ミドル、シニアクラスの法務人材を、外部から積極的に採用することが有用であると考えています。トップに優秀な法務人材を据えると、その下にいる人材はどんどん鍛えられていきますので、人材育成にも繋がります。新卒採用と中途採用の二者択一ということではなく、両方進めていくとよいと思います。

企業内弁護士の数と報酬を上げていくことで、事業部と対等に協働できる法務組織に

——法務の知識はあっても、ビジネスに対する理解や経営にコミットするという意識をもつ方はまだ多くないのかもしれません。GCの立場からビジネスや経営に対して提案をされている平泉さんからみて、法務が経営層やビジネス部門とわたりあうための秘訣のようなものはあるとお考えですか。

先ほどご紹介した経済産業省の報告書にもありますが、法務機能には、伝統的な「守り」の役割である「ガーディアン機能」に加え、経営の視点に立って戦略的なアドバイスを提要する「攻め」の役割である「パートナー機能」があると考えています。法務人材としては、それらの両方の役割を務めるのだというマインドを持って行動すること、そして経営陣からそういう役割を担える人材として信頼されるよう、日々の業務を通じて、地道に実績を重ねることだと思います。

そして、企業内弁護士の数をもっと増やせるとよいと思います。私は、GCや法務担当者の要件として、弁護士資格がマストではあるとは考えてはいませんが、経営層やビジネス部門の弁護士資格へ寄せる信頼が、彼らと対等に話をするための大きな助けになっていると実感しています。一昔前と比べ、企業内弁護士の供給も増えています。現在、企業内弁護士の数は日本で2000人超。JILAの会員は約1600人ほどです。近年、急激に増えてきてはいるものの、欧米に比べるとまだまだ少ないです。国内上場企業は3600社以上あるので、1社1人の企業内弁護士を採用するだけでもかなり状況が変わってくるのではないかと思います。

企業内弁護士を増やすには何が必要なのでしょうか。

弁護士の中には、弁護士は法律事務所に所属することが当たり前だという固定観念を持っている方たちがまだまだ多くいらっしゃいますので、私たちのような企業内弁護士が仕事の楽しさを積極的に発信して伝えていかなければならないと考えています。

あとは、法律事務所の弁護士の報酬レベルと、企業内弁護士の報酬レベルの格差をなくすことではないでしょうか。現状では、多くの場合、報酬のレベルにかなりの差があるため、どうしても企業内弁護士のキャリアが不人気になってしまいます。

しかし、最近では弁護士を採用するために特別な給与体系を設ける企業もあると聞きます。こうした取り組みによって企業内弁護士の報酬レベルが全体的に上がると、優秀な弁護士が企業に入社する流れはぐっと加速していくのではないかと思います。

また、弁護士側のマインドを変えていくことはもちろんですが、企業側が「あなたたちに是非来て欲しい」「弁護士に活躍してほしい」という熱いメッセージを送ることも重要です。そして企業内弁護士がそれに見合った待遇を受けられるような世の中になればよいと考えています。企業内の仕事は、実際、とてもおもしろいんです。食わず嫌い的な方が多いいまの状況は、すごくもったいないなと感じています。

ビジネス実現へ向けた検討から携われるのが企業内法務ならではの楽しさ

平泉さんはどういう方が企業内法務に向いていると思いますか。また平泉さんが感じられている法務部門で働く楽しさはどこにありますか。

チームで何かを成し遂げたいとか、ビジネスの意志決定に関与したいという思いを持っている方にはおすすめですね。いまはテクノロジーがどんどん進化していて、製薬業界においても、日々、人工知能などの先端技術を導入した新技術や新製品のアイデアが生まれています。しかし、こうした話が法律事務所へ相談に持ち込まれるのは、方向性がある程度固まり、申請や届出、契約交渉をする段階。大抵は社内で議論しつくされたあとです。

私は、これはビジネスになるだろうか、法務としてどういうところをクリアすべきだろうかと、社内でブレインストーミング的に検討していく段階が一番楽しいと思うんです。そうしたことに興味のある方には、ぜひこのおもしろさを体験していただきたいですね。

前編（「法務部長から執行役員になることでプロジェクトへの感覚や経営層の印象が変化」）では、平泉さんのGCとしての活動や会社全体の法務・コンプライアンスの向上策、法務部内での具体的な取り組みについて伺っています。

（文：周藤 瞳美、取材・構成・編集：BUSINESS LAWYERS編集部）