法務組織のあり方と求められる人材像 現役法務パーソン3名が語る

法務部

目次

  1. 法務組織の状況
  2. 法務に求められる役割の違い
  3. 法務人材に求められるもの

ビジネスのグローバル化やコーポレートガバナンスの強化、SNSの普及などによって企業を取り巻くリーガルリスクが複雑化、法務部門に求められる役割は拡大しています。

一方、法務組織の役割や組織に所属する人員に求められる能力は企業規模、事業の歴史、ビジネスの形態によって様々です。

今回は急拡大を続ける株式会社SHIFTの照山 浩由氏、少数精鋭の法務組織についてさらなる進化に取り組む株式会社京王エージェンシーの三木 翔太氏、伝統的な商社の法務部門で働く福田 一郎氏(仮名)に法務組織に求められる役割と人材のあり方について語っていただきました。

座談会の後半ではリーガルテックベンダーに求めること、テクノロジーを駆使した法務人材活躍の可能性にも話が及びます。

プロフィール

照山 浩由氏
株式会社SHIFT 経営管理部 法務G長
2004年に慶応義塾大学法学部を卒業した後、不動産会社を設立、経営。
リーマンショックを契機として、企業における組織管理および企業法務の重要性を認識し、30歳で日本大学法科大学院へ入学。卒業後、IT系上場企業2社で法務業務に従事した後、2019年2月に株式会社SHIFTに参画。ゼロから法務組織を立ち上げ、法務マネージャーとして10名の組織をマネジメントする。

三木 翔太氏
(株) 京王エージェンシー 経営管理本部 管理部 課長代理。2014年に明治大学文学部を卒業し、同年に京王電鉄に入社。鉄道・バスの現場実習後、同社の法務・コンプライアンス部で6年間、契約書審査や法律相談等を担当。2021年より現職に着任し、左記業務に加え、債権回収、知的財産権対応も新たに手掛ける。行政書士、宅地建物取引士、二級知的財産管理技能士に合格。

福田 一郎氏
商社の法務部門に勤務、法務経験を15年有しており、コンプライアンス関連の業務に7年、契約関連業務に8年間取り組んでいる。マネージャー経験は5年。
主に国内の契約、紛争対応、コンプライアンス体制構築や監査指導、稟議書のチェックなどに従事。リーガルテックツールの社内導入の立上げに携わり、最近では契約審査の効率化に関わるAIツールの導入を行った。

法務組織の状況

照山氏:
まずは各社の法務組織の状況について整理しておきましょう。

福田氏:
当社の法務は数十名の人員で戦略法務、予防法務、臨床法務をカバーしています。私が所属している部署は主に契約審査や紛争対応を担当しており、10名程度のメンバーからなります。

法務組織の歴史としては長く、組織拡大よりも安定期に近い状態です。ある程度の「型」ができていて、その「型」を新しく入る人に伝えていくことが重要と考えています。

当社で扱っている製品は幅広いので、営業や事業部から相談を受け、法的観点からリスクの指摘を行うことが中心です。

三木氏:
京王エージェンシーは京王電鉄グループの広告代理店です。会社として歴史は長く安定期にありますが、法務で対応しなければならない業務は増えておりますので、効率の良い企業法務体制の構築について検討されるべきなのかもしれません。

法務業務の増加の背景は①コンプライアンス経営を強化することや、②SNS等を通じて身近なモノゴトが発信・周知されやすくなり、リスクが顕在化しやすくなっている、という2点が挙げられます。

現状は2名体制で、戦略法務、予防法務、臨床法務に対応しています。

法務組織ができて日が浅いので、社内の理解を得られにくい部分もありました。この1年、さまざまな成果物を出してきたことで、徐々に法務の役割も受け入れられているように思います。

照山氏:
SHIFTは創業2005年の若い会社です。ソフトウェアテストが主な事業ですが、最近はM&Aや新規事業開拓にも積極的に取り組んでおり、人員も急拡大しています。

法務組織が立ち上がったのは私の入社後で、組織に求められる役割は正直まだ固まりきっていません。

ただ、会社のリーガルリスク、コンプライアンスリスクなどあらゆるリスクに対し、従来の法務の領域からはみ出て、場合によっては事業部よりも先回りして業務を遂行することが明確に求められています。

現在は約10名の体制で、今後はさらに拡大していく予定です。福田さん、三木さんと比べて、会社としても若く、まだまだ発展途上にあります。

株式会社SHIFT 経営管理部 法務G長 照山 浩由氏

株式会社SHIFT 経営管理部 法務G長 照山 浩由氏

法務に求められる役割の違い

照山氏:
皆さん会社のフェーズも状況も異なりますね。法務に求められている役割もそれぞれだと思いますので共有しましょう。

三木氏:
当社の法務に求められている役割は主に3つです。1つめはリスク低減。先ほどお伝えしたように、SNS等を通じて発生するリスクの低減などが求められます。契約書チェックや法改正対応の業務はここに含まれます。

2つめは、営業が営業活動に専念できる環境を整え利潤を追求していくことです。この役割は野球に例えると「地ならし」です。グラウンドを整備して地ならしをすることで、選手は石ころを気にせずプレイできますよね。これと同じで、法律問題を気にせず営業が営業活動に専念するための環境整備を行なっています。

具体的には契約雛形の拡充や社内で法律情報セミナーを開催し、営業活動上のOKとNG例の啓蒙をしています。

3つめは、法務のノウハウを言語化して形に残していくことです。私は京王電鉄から出向している身なので、言語化を通じて目に見える形で成果を残し、伝承していく役割が求められていると感じています。

照山氏:
一言で言うと「地ならし型」の法務ですね。福田さんはいかがでしょうか?

福田氏:
当社の法務にも「地ならし型」の時期があったように思います、当然、営業からの相談を受けて地ならしの役割を担う場面もありますが、今は「ゲートキーパー」の役割を主に担っています。

社内の内部統制や稟議の仕組みを整えてもそれで終わりではありません。安定的な企業経営を続ける上では、新しく入られた方がルールを理解してその通り動いていくこと、ルールの潜脱が起きないようにすることが必要と考えています。

具体的には、内部統制やルールが適切に機能するよう、一定以上の大きさの取引には必ず法務の確認を得るように求めています。

これはルールの遵守だけでなく、「リスクを取りすぎないようにする」ことも目的として含んでいます。

もちろん、事業を行う上ではある程度リスクを取らなければならないですが、リスクを適切に検討しないで進めると大きな損害になってしまいます。

しかるべき関係部署にきちんと確認をとっているか、事業戦略において出口戦略まで見すえたビジョンが描けているか、法的な部分も含めたリスクの検討漏れがないかチェックすることで、問題発生や被害の拡大を未然に防止します。

照山氏:
事業部とぶつかることもありますか?

福田氏:
あります。営業は新しくお客様と取引を開始して売りたい、新しい事業を興してお金を稼ぎたいという思いが強いですが、時にはコンプライアンス違反に繋がりかねないこともあります。

夢物語に近いような事業計画になっていたり、契約スキームを見ると利益を回収できない計画になっていたりすることもあります。

照山氏:
例えばどんな場合ですか?

福田氏:
損害賠償条項や違約金条項、発注保証など損失の見込みを汲んでいない計画をもとにした損益分岐点の試算を行っていると、どこかで事業が立ちいかなくなります。

「本当に大丈夫か?」という事業は体を張ってでも止めます。

止めるだけでなく、潰してきた事業もあります。例えばある営業担当がいなくなったら上手くいかないような、一過性のプレイヤーが立ち上げた事業です。会社の名前を背負って行う事業なので不安定な要素がある事業は止めます。

三木氏:
当社でもぶつかる時はありますね。法的なリスクは法務だからこそ見えます。営業担当はお客さんと向き合って数字を追いますが、僕たちは法律の中でリスクがあるか、経営に対してどのくらい影響があるか考えます。

営業が法的なところで絶対に落ちてはいけない穴に落ちそうになっていれば全力で止めます。グレーゾーンのリスクであれば、営業と一緒に、同じ景色を見ながらどう進もうか考えます。進む道の上に岩があった時に回避して戻るか、横に抜けるか、上を乗り越えていくのか、というイメージですね。どのようにクリアするかを考えます。

(株)京王エージェンシー 経営管理本部 管理部 課長代理 三木 翔太氏

(株) 京王エージェンシー 経営管理本部 管理部 課長代理 三木 翔太氏

照山氏:
「事業を止める」という同じ言葉を使っていても、お二人の役割には差があるように思いますね。福田さんは利益にフォーカスされている、三木さんは法的なリスクにフォーカスされている。言葉の使い方が似ていても重点を置くポイントが結構違いますよね。

福田氏:
そうですね。三木さんと観点が違うな、と思うのは、当社の場合は営業と同じ方向を向いてはいけないのです。

同じ方向を向くと事業のダメな部分が見えなくなって、事業部の夢を叶えたくなってしまう。一緒にアクセルを踏んでしまうんですよね。そうするとブレーキ踏む人がいなくなってしまいます。自動車教習所の教官席にアクセルしかないようなものです。

当社の場合は稟議フローに法務が入っているので、事業部はどこかで法務に相談をあげないといけません。僕たちは待ちの姿勢で、事業部とは違う観点で見て、漏れているものを発見する立場です。

三木氏:
少し補足させていただくと、同じ方向を向いているというより同じ所を目指しているイメージです。

営業と同じものを見ているけど、営業と全く同じ位置、目線で進もうとしているのではなく、会社の価値を最大化するために組織ごとの役割をどう全うするか考えています。

照山氏:
これはどちらが正しい、ということではなく役割の違いですよね。

当社の場合、事業部と一緒に走る、または事業部に対して提案できる「伴走型」の組織が求められています。法務のあり方としては奇抜かもしれないですし、福田さんのお話で言えば、教習所の教官が「ブレーキはいいからもっとアクセルを踏め」というイメージかもしれません。

これは会社から要求されるし、私もアクセルを踏みたい性格です。アクセルを踏みたい法務ってどうなの、と言われるかもしれませんが(笑)。

会社からは、「絶対にコンプラは守れ。法令遵守が事業継続の大原則なので疎かにするな」と求められています。

ただ、「法律を鵜呑みにして、ビジネスを止めることは絶対に許さない」「法律を上手く使え、法律の奴隷になるな」と経営層から言われています。

「仮に損しても、より儲けられれば勝ち」という発想です。これも一つの事業家の考え方ですし、我々も組織が固まりきれていない、若いフェーズなので許されると考えています。

そこに必要とされる法務のあり方は、現場が「法律はわからないけど、コンプラのリスクがあるような気がする。大丈夫かな?」と不安になる場面で「大丈夫」と言えるようにすること。事業部のやろうとしていることがNGだったとしたら、「大丈夫」と言えるようにする仕組みを考えることが求められています。

まだまだ未熟な組織ではありますが、会社から求められていることには答えている、伴走型の法務組織です。

法務人材に求められるもの

照山氏:
会社の状況に応じて法務に求められているミッションがあり、「ゲートキーパー」、「地ならし」、「伴走」、という型がある。それぞれ期待される法務の仕事が違うということが明らかになりました。

組織の役割が異なれば求められる人材像、能力、マインドも大きく違ってくると思います。この差分も見てみたいですね。

まずSHIFTの例をお話すると、当社の法務人材には「徹底した事業理解」を求めます。

一般的に、事業に対して理解が薄い法務の方は存在します。弁護士資格を持っていても、法律や契約書の文言に重点を置きすぎている方の場合、ビジネスの形が変わったとしても、同じ法的リスクに対して同じ指摘をする、というケースもゼロではありません。

「法的リスクがあります。以上」で終わってしまう方もいます。そんな法務は役に立ちますか?

色々な方とお話していると、「私は事業に対する理解が足りないな…」と言う方もいるのですよね。

貸借対照表(BS)を読めない方、ビジネスが生み出す利益を数字で表現できない方もいます。

事業理解ができていると、法的なリスクを指摘した時に、具体的に「損害額はいくらになるか?」という所まで考えることができ、引当金を積む・積まない、という対応まで検討できます。

この点は従前から思っていて、事業に対する理解、BSを含めた数字や商材など法律以外の要素に対する理解を法務の方には身につけてほしいですよね。

また、当社の場合は相談を受けて後から対応するのではなく、問題を先回りして「事業部が新しい事業を始めるらしい、では可能性のあるリスクは事前に調べ彼らにインプットしておこう。事業部と一緒に事業を作っていこう」と動けるような法務人材を求めています。

会社に所属しているのだから明確に外部の弁護士とは違う、ビジネスマンとしてのマインドを持ち、ビジネスを遂行するために稼働することが正しいのです。

これが当社の法務組織を運営するうえで法務人材に求めるマインドとスキル、大まかな業務能力です。

対立軸として福田さんの会社で求められる「ゲートキーパー」としての役割があると思います。いかがでしょうか?

福田氏:
ビジネスの理解は当然必要ですが、目的が違います。

夢やプランを立てるのが事業部の仕事だとすれば、法務は夢やプランがワークするのかを見る仕事です。

すごくイヤな言い方をすれば法務は「事業部門の人間は嘘をつく」と疑ってかからないといけません。

疑ってかかるためには、心理学、社会経済、事業に対する理解をもとに事業部の矛盾点を見抜いていきます。

隠されている不正やうまく行かない部分を見抜いたら、事業部に対して指摘、是正し、場合によってはその事業にブレーキをかけて潰します。

当社の法務部門にはそのための人材が必要です。

「事業部と一緒に何かをやりたい」という気持ちよりも、リスクに対して敏感であること、あの事件があったけど当社は大丈夫かな、と批判的な心配性であることが求められます。そのために事業の理解が必要なのです。

事業部に心から寄り添うのではなく、事業部が考えていることを斜めから見て「この人は本当に真実を言っているのか」、「この人が真実を言っていたとしても裏で違うことを考えている人がいるのではないか」、「この事業を動かそうとしているキーマンは誰か」と考えることが求められます。

場合によってはその人自身が取引先、エージェント、仲介会社に騙されている可能性もあります。

未知の土地に進出する場合、コンサルタントや仲介会社に丸投げすると、実は裏で賄賂が動いていることもあります。

例えばコンサルタント契約を見る場合、コンサルティングを受ける目的、理由は何か、事業部はコンサルタントをどう活用したいのか、そのコンサルタントがうまく行かなかった時に事業部としてどう立ち回りたいのか詰めていくと、事業部自身がビジネスを深く考えきれていないことが見えてきます。

このような時にコンサルタントが悪いことを考えていると大きなリスクになる、もしかして賄賂を使おうとしているのか…?と考えが至ります。

すると贈収賄で捕まる可能性があるから、現段階でこのエリアには進出しない、という判断になります。

照山氏:
チームのメンバーには教育、指導をして、そういう考え方ができる人材に育てているのですか?元々全員がそういう能力を備えているわけではないですよね。

福田氏:
基本的にはそういう考え方ができる人間しか採用していません。ドライじゃないとやっていけないのです。相手に真摯に寄り添って、なんとかしてあげたいと思う人間は、どこかでブレーキをかけ続けることに精神的な辛さを感じてしまうので。

三木氏:
確かに私はブレーキを掛けるのは辛いときもありますね…。そこまで疑うべきか否かはさておき、法務の役割がリスクの低減である以上、目の前に重大なリスクがあれば、止めざるを得ません。動いているor動き出そうとしている案件を止めるには相当な勇気・覚悟が必要です(これに加えてロジックが重要であることは言うまでもありません)。

福田氏:
昨日まで一緒に飲んでいた事業部の仲間であっても、不正の噂を聞いたら会議室に呼び出して、「いやー、昨日楽しかったね。でさ…」と話を切り出し、不正の端緒を掴んだら懲戒免職の話につなげていきます。

やはり恐れられますよね。だからこそゲートキーパーとして機能しますし、そういう状況でも平気な人間でないと無理です。

これは後から育てられない部分なので、適性のある人材を採用します。

求める能力は他にもありますが、最低限こういう考え方ができないと当社の法務は務まりません。

照山氏:
法務だけでなく、監査、調査の機能も担っている組織のように感じますね。

福田氏:
少なからずその要素はありますね。例えば、何か事件が起きた時、再発防止を図るために社内の調査をします。事件に関わった社員は家族、生活のことを考えて隠そうとしますから、調査は徹底的に行います。

照山氏:
内部統制の機能を強く持っていると感じます。

福田氏:
そうですね。ある程度企業活動が安定期に入ると、人事評価が硬直化して制度やフローを逸脱してでも上に行きたいという人間が出てきます。

フローの逸脱をどこまでシステムでチェックできるかは課題です。人間がやると、どうしても抜けてしまうことがあります。

照山氏:
先ほど福田さんがお話された、性善説だけでは法務が機能しないという話に繋がりますね。三木さんの会社は性善説、性悪説で言うとどちらの立場でしょう?

三木氏:
絶対踏んではいけないリスクは止めることが求められていますし、性善説は取れないですよね。事業部と一緒にアクセルを踏み込むことは当社ではできません。

照山氏:
では、どのような人材像、能力、マインドを求めていますか?

三木氏:
組織の役割とも一致する話なのですが、法務人材にはリスクの予見、対応力が求められています。会社に何か起きないようにする、仮に何か起きたとしてもキャッシュアウトを少なくする。という考えが根底にあります。

加えて、売上を伸ばす=キャッシュインを増やすための情報収集力も求められます。どういう情報かというと、営業情報を収集して適切なコンサルティングにつなげていくことです。

適切に営業情報を収集するには営業と信頼関係を構築することが必要で、そのためにはコミュニケーション力が必要です。

「コミュニケーション力を発揮する→営業と信頼関係を構築する→営業情報を収集する→適切なコンサルティングにつなげていく」と必要な能力が芋づる式にあります。

ここまではPLの視点で整理した当社の法務に求められる能力です。BSの視点で整理すると、法務のノウハウを組織に残すことが求められています。私は京王電鉄から出向している立場なので、特にこの要求が顕著です。

私が京王電鉄に戻ったとしても、後任の方が適切に業務を行えるよう、必要十分なノウハウを残すことが大切だと考えています。そのためには本質を見抜く力が求められます。無闇やたらにノウハウを残したとしても、後継の担当者が使い倒せないと思うからです。重要なノウハウについては厳選し、見つけ方や扱い方をシンプルにすることで、そのノウハウが本当の意味で活きていきます。

照山氏:
ありがとうございます。各社の法務組織のあり方、人材に求めることが整理されましたね。後編では法務組織や人材の能力をエンハンス(拡大)するリーガルテックの活用について話をしましょう。

(文:周藤 瞳美、写真:岩田 伸久、取材・編集:BUSINESS LAWYERS 編集部)

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