日本企業の法務機能を強化するには? EY弁護士法人が示す解決への道

法務部

目次

  1. 日本企業の経営・法務が抱える4つの課題
  2. リスクマネジメントはリスクを「管理」することではない
  3. 法務が経営層にアピールするカギは「パフォーマンスの可視化」
  4. EY弁護士法人が提供する「法務機能コンサルティング」
  5. 外部弁護士の活用、テクノロジーの導入もリーガル・オペレーションズ業務
  6. 「どこから手を付けていいかわからない」状態から脱するために

日本企業を取り巻く環境が変化するなか、法務部門が管掌する領域も拡大しています。

一方で、「日本企業の経営は法務を必ずしも重要視していない」「法務は経営の右腕として活躍できていない」と語るのはEY弁護士法人(EY Law)の 室伏 康志弁護士、前田 絵理弁護士です。

EY Lawで革新的な法務部門の業務モデル実現に向けて「法務機能コンサルティング」を提供しているお二人に、日本企業が抱える経営と法務に関する課題、企業価値向上に直結する法務機能の強化方法について伺いました。

日本企業の経営・法務が抱える4つの課題

日本企業の法務部門はどのような課題を抱えているでしょうか。

室伏弁護士:
私たちはこれまで50社近くの法務部門の方々と意見交換させていただき、4つの課題が見えてきました。

まずは「人材」。現状では、グループ全体の法務部門を統括するジェネラル・カウンセル(GC)または最高法務責任者(CLO)というポジションを設置している日本企業はほとんどありません。また、欧米と比べて会社の規模に対する法務人材の割合がとても低いです。

2つめは「ビジネスとの連携」。経済産業省の「国際競争力強化に向けた日本企業の法務機能の在り方研究会」でも指摘されているように、日本企業の法務部門の多くは相談に応える「受け身」の体制です。法務がビジネスと連携して、案件の最初から最後までサポートできている企業は非常に少ないです。

3つめは「法務部門の守備範囲」。多くの法務部門が担当する業務は、契約書の審査や法律相談、訴訟対応という典型的なものに限られており、ESGテーマの取り組み、経済安全保障対応、レピュテーション・リスク・マネジメントといった分野を主体的に担っている法務部門は極めて少ないと言えます。

そして最後に「グローバルな法務ガバナンスができていない」こと。これは残念ながら、ほとんどの日本企業が当てはまると思います。

日本企業の海外展開が進み、大規模な海外子会社を持つケースも増えてきました。海外の売上比率の方が高い企業も多いです。一方で、海外子会社の法務に対して本社法務の影響力は極めて弱い。一言でいうと、「現地任せ」です。かなり大きな海外子会社なのに専任の法務部員がいないこともめずらしくありません。

すべての主要子会社に法務部があるか専任の法務担当者が在籍し、日本のGCやCLOが彼らをコントロールできている状態が理想です。多くのグローバルファームはこの体制になっています。

そこまで直ちに辿り着くのは当然難しいのですが、「せめて主要子会社に法務を専任で担当する人材を置き、適切なトレーニングをしてはどうでしょうか?」とアドバイスしています。

これらの課題を突き詰めていくと、「法務は経営の重要課題である」という認識を持っている日本企業の経営者が少ない、という点につながります。

多くの日本企業が直面している法務部門の課題とは?

なぜ、日本の経営者は法務を重要視していないのでしょうか。

室伏弁護士:
欧米との比較で考えると、そもそも必ずしも多くの経営者が「経営の専門家」ではないことが挙げられると思います。

経営を遂行するにあたっては、数えきれないリスクに対処する必要があります。法務機能が主に関わるリーガル・リスク、コンプライアンス・リスク、レピュテーション・リスクはさまざまなリスクのうちの1つに過ぎないですが、こうした企業経営に関わるリスク全般に対する認識が日本の経営者は低いように思います。これは管理機能全般に言えることで必ずしもリーガルだけの問題ではありません。

海外展開においては、海外のビジネスの全体を日本のトップがどれだけコントロールできているかが重要です。

近年では、日本企業が海外の上場企業や規模の大きな企業を買収するケースも相次いでいますが、日本の経営者が海外の子会社を本当にマネージできているのか疑問です。多様な民族や文化、言語からなる組織を管理することは、そんなに簡単ではないはずです。

欧米の経営陣であれば、法務機能の充実・強化という議論は受け入れられやすいと思います。母国では弁護士が経営陣にいることは当たり前ですから。

ところが、経営陣に日本人しかいないと法務に関して「今まで大きい問題が起きていない」と話す方が多いのです。

前田弁護士:
日本企業の組織はメンバーシップ型で、責任の所在が明確になっていないことも問題です。何かあったときに自分が責任を取らなければならないという経営層の危機意識が低く、リーガル・リスクについて経営課題として認識されにくいのだと思います。

室伏弁護士:
欧米では、訴訟に発展した場合の賠償額や規制当局の課す制裁が日本と桁違いです。ビジネスが国内に閉じているのであればそこまで気にする必要はないのかもしれませんが、今は日本企業は世界中のあらゆるところでビジネス活動をしています。

リスクの認識がないのはなぜか・・・。率直に言って疑問です。

前田弁護士:
経営者の右腕になれるような人材が法務に少ないという問題もあると思います。経営者を守る右腕たる法務人材がいて、経営者が成功事例を少しずつでも体験すれば法務の重要さが実感されるはずです。

室伏弁護士:
残念ながらかなりの企業の経営者が、法務をあまり頼りにしていません。それゆえ法務もそれなりの仕事しかしないという「ネガティブ・スパイラル」に陥っているのではないでしょうか。

リスクマネジメントはリスクを「管理」することではない

経営者の右腕になりうる法務人材が少ない、というお話でしたが法務機能はどうあるべきでしょうか。

前田弁護士:
私どもが言う法務機能は、いわゆる法務部だけではなく知財や個人情報、IT情報管理などリーガルマターに関わる機能と考えています。

法務部門の「パーパス」(=存在意義)に立ち返って考えると、法務機能の至上命題は「リーガル・リスクを適切にマネージメント」することです。

リーガル・リスクをうまくマネージできれば、企業価値の毀損防止につながります。

リーガル・リスクを取っても、そのリスクを最小限にするようなアドバイスができれば、経営者がアグレッシブなオプションを選択する可能性も広がり、企業価値向上を後押しできることもあるでしょう。

また、ESGなどのサステナビリティ、経済安全保障などさまざまな経営課題がある昨今では、法務機能がカバーする範囲は広がりつつあります。

サステナビリティやコーポレートガバナンスコードのようなソフトローへの対応、一般消費者、投資家、従業員その他社会の企業に対する期待を察知・理解し、自社に対する信頼・レピュテーションの向上につなげていくための取り組みは、法律を解釈してステークホルダーの利益を比較衡量して判断するプロセスに慣れている、法的素養が備わっている法務人材こそ強みを発揮できる分野だと思います。

法務機能の重要性、法務部門のプレゼンスを会社のなかで増々高めていく機会がやってきているといえます。

室伏弁護士:
『リーガル・リスク・マネジメント・ハンドブック』という書籍を昨年翻訳したのですが、「マネジメント」という言葉を日本語に訳すと「管理」というディフェンシブな印象を受けます。

今の話にあるように、リスクはビジネスチャンスと裏腹です。リスクは減らした方がいいですが、リスクを取る時にどうやって何かあった時の問題を減らすか、という考え方もリスクマネジメントです。「管理」よりも積極的な意味合いがあるのです。

前田弁護士:
管理というよりも戦略ですね。

法務が経営層にアピールするカギは「パフォーマンスの可視化」

この機会を活かし、経営層に法務のプレゼンスを示していくために取るべきアクションがあれば教えてください。

室伏弁護士:
先ほど申し上げたような「ネガティブ・スパイラル」を、どうポジティブなものにしていくかという考えに基づいて行動することが必要です。法務の範囲を超えるような分野への関与でも「この人は役に立つんだ」と認識してもらえれば、「ポジティブ・スパイラル」に変えていくことができます。

弁護士資格の有無に関わらず、法的素養がある人であれば「Aさんがこう言っているので問題ありません」と単純に判断することはないでしょう。「そもそもそれは本当の事実ですか」「どこに根拠があるんですか」「他の見方ができませんか」と疑問をなげかけることで、正しい事実認定をすることができるはずです。

そして、その事実に対してどのようなルールが適用されるのか、関連する法令、ソフトロー、立法趣旨まで調べて理解する訓練ができている人であれば、さまざまな場面に対応できると思います。

真摯に法務の仕事に取り組んでいる方でも、経営層にまで「役に立つ」ことが伝わらない問題もあるように感じています。

室伏弁護士:
自戒の念を込めていいますが、法務の人はパフォーマンスというものをあまり積極的に考えようとしない傾向があるかもしれません。一方、事業部門の方々は、日々数字と戦って結果を示さなければならないわけです。

私どもとしてはまずは法務のパフォーマンスを可視化したいと考えています。

EY弁護士法人 シニアカウンセル 辯護士 室伏 康志 弁護士

EY弁護士法人 シニアカウンセル 辯護士
室伏 康志 弁護士

どうすれば法務のパフォーマンスを可視化できるのでしょうか。

前田弁護士:
EY弁護士法人では、テクノロジーを活用した法務パフォーマンスの可視化をご提案しています。

まずはワークロード管理のような形で法律相談や契約レビュー依頼などの案件管理を漏れなく行うことから始めます。

ワークロード管理を通じてデータが集まれば、案件数や契約類型、担当者、かかった時間などの指標を元にパフォーマンス管理を行うことができるようになり、人材の育成・評価にも活用できます。

データがあれば、「〇〇さんは簡単な案件ばかりやっているから、そろそろ難しいものも担当してもらおう」とか、「あの案件に時間がかかりすぎているから、1on1でその原因を分析してみよう」といった対策を打つことができますし、法務の増員を経営層に説得する際の根拠としても使うことができます。

パフォーマンスの管理を行う指標の策定は難しそうです。

前田弁護士:
EY 弁護士法人では、法務部門におけるKPI設計のサポートも行っています。売上に直結しない間接部門のKPI設計は非常に難しいですが、案件の複雑性やリスクの大きさ・影響度、事業内容、経営戦略、組織構造なども踏まえて、その会社の法務部門専用のKPIを作成するようにしています。

KPIの設計ができれば数値に基づいた採用、育成、評価も可能になりますし、この結果を経営層に見せると法務の成果や企業価値向上につながったアクションを示せるようになります。

EY弁護士法人が提供する「法務機能コンサルティング」

法務部門のパフォーマンスの可視化やKPI設計のサポートをされているとのことですが、EY弁護士法人が提供されているサービス全般について伺えますか。

室伏弁護士:
EY弁護士法人では、M&A、組織再編、人事労務、ファイナンス、コンプライアンス、紛争解決といった一般の法律事務所としてのサービスに加え、「法務機能コンサルティング」と「リーガル・マネージド・サービス」を提供しています。

法務機能コンサルティング
(LFC: Legal Function Consulting)
企業の法務・知財リスクマネジメント体制・ガバナンス体制を含むグローバルな管理部門のガバナンス体制の整備・構築や、法務機能の強化の ための法務・知財部門戦略、リーガル・オペレーション体制の構築、テクノロジーの導入についての戦略的アドバイスを提供
リーガル・マネージド・サービス
(LMS: Legal Managed Services)
子会社管理、法令調査(レギュレーション・マッピング)、定型的な契約書の日常的な処理、短期 間での大量の契約書点検などを、テクノロジーや低コスト拠点に約1,100人いる人員を活用して提供

法務機能コンサルティングでは、法務部門のAs-Is/To-Beを整理した後に、あるべき姿に向かうロードマップのデザインを描きます。

実装の部分では新しいポリシーの策定、法務・知財リスクマネジメント体制/ガバナンス体制の整備・構築や規程の制定・改訂、法務機能強化のための部門戦略策定、テクノロジー導入についてのアドバイスなどを行っています。

先ほど申し上げたKPI設計や人材育成、人材配置に役立てるという点も実装に含まれます。

実装支援(例)

実装支援(例)

前田弁護士:
ここでいう「体制」には組織の設計・あり方、権限移譲のルールや報告・承認のルールに加えて運用面で守られるための内部統制の仕組みも含みます。

幅広いサービスを提供されているのですね。

前田弁護士:
最近では「リーガル・オペレーションズ」という、法務の組織運営と人の育成に特化した業務の体制構築支援も行っています。

欧米では8割以上の企業でリーガル・オペレーションの専門家が雇われていますが、日本では法務部員がそれぞれ業務の合間に担当しており、育成などが十分にやりきていない状況です。

リーガル・オペレーションズとはどのような考え方なのでしょうか。

前田弁護士:
The Corporate Legal Operations Consortium(CLOC)という米国の団体は、「The CLOC Core 12」において法務機能を12項目に分け、自社の立ち位置を考えるための基準を公表しています。

出典:WHAT IS LEGAL OPERATIONS?

出典:WHAT IS LEGAL OPERATIONS?

日本では、日本版リーガルオペレーションズ研究会が「日本版リーガルオペレーションズ」を提唱し、そのフレームワークとして「CORE8」を発表しています。

日本版リーガルオペレーションズ 8つのコア

1. 戦略 5. 業務フロー
2. 予算 6. ナレッジマネジメント
3. マネジメント 7. 外部リソース
4. 人材 8. テクノロジー活用

EY弁護士法人では、独自にリーガル・オペレーションズ成熟モデルを作成し、評価する視点として提示しています。まずはこういった基準を元に法務部でセルフアセスメントを行い、我々のような外部の視点を取り入れると効果的かなと思います。

外部弁護士の活用、テクノロジーの導入もリーガル・オペレーションズ業務

「CORE8」には外部リソースの活用も含まれています。日本企業の法務部門は外部弁護士をうまく活用できていると思われますか?

室伏弁護士:
「法務部が外部弁護士の選任に関与しますか」と聞くと、「すべてではない」と回答する企業が圧倒的に多いです。

社内で「依頼して良い事務所」を公開していればまだ良いのですが、「まったく把握していない」という企業もあります。海外の弁護士について、本社はまったくタッチしていないケースもしばしば見られます。

海外企業であれば、「パネル」といって依頼先の弁護士事務所を絞ってフィーを下げるようにしたり、弁護士事務所からの出向を無料で受け入れるような取り組みもありますが、日本でそこまでやっている企業は少ないです。

前田弁護士:
弁護士のクオリティをきちんと管理・記録している日本企業も少ないです。本来であれば、1年ごとにフィーとの兼ね合いを見て外部弁護士の質をチェックし、リストを更新することが理想です。

管理・記録しておけばソーシング戦略も考えやすくなります。「この案件はまとめて依頼すれば安くやってもらえるので外部弁護士に依頼しよう」とか「これは内部でAIツールを使って対応しよう」などといった形で、法務機能を適材適所に配分し、業務の生産性向上や人材育成につなげていくことができます。

実際、ここまで手が回らない企業も多いので、こうしたソーシング戦略についても、EY弁護士法人では、第三者目線からアドバイスをしています。

EY弁護士法人 弁護士 ニューヨーク州弁護士 前田 絵理 弁護士

EY弁護士法人 弁護士 ニューヨーク州弁護士
前田 絵理 弁護士

テクノロジー導入もリーガルオペレーションズの項目に含まれるのですね。

前田弁護士:
法務DXを進める際、ツールを有効活用するために業務のプロセスを簡素化したり見直すことはリーガル・オペレーションズ業務の一環です。我々は、法務の方が付加価値の高い業務に集中できるようご支援しています。

室伏弁護士:
ツールの導入と言っても一朝一夕にはうまく行きません。日本企業は全社的にDXの流れが進んでいますが、法務部門の現実は、日常業務で忙しく、本当はやりたくないけれど検討せざるを得ないという会社もあります。

私どもはツールのセレクションも一緒に行いますが、「そもそも何のためにツールを入れるのですか?」と確認するところから始めます。

前田弁護士:
たとえば、AI契約書レビューの導入を検討している企業がいた場合、若手の教育のために使いたいのか、部門内で効率性向上を図り部員により付加価値の高い業務に専念してもらいたいからなのか、契約業務の一部を営業部門等現場に任せられるようにするためにその補助的ツールとして導入したいのか、同じツールでも会社によって導入目的は異なります。

目的を明確にしておかなければ、いくら最新のテクノロジーを入れたところで有効活用することはできません。

ツールを有効活用するために目的を明確化し、業務プロセスを見直す、という行為は元々法務の方に求められていたスキルとだいぶ異なりますね。

前田弁護士:
プロジェクトマネジメントに求められるスキルに近いです。ツールを導入してもどの場面で活用すれば良いか、ルールを決められずに活用しきれない、他部門の情報を集めようとしても連携がうまく行かなくて失敗してしまう、というケースもあります。

だからこそ、リーガルオペレーションズという専門の方を置いて運営するのが良いと思うのです。

「どこから手を付けていいかわからない」状態から脱するために

日本の法務には改善すべき課題がたくさんあると認識しました。最後に、法務機能の強化に取り組む方々へメッセージをいただけますでしょうか。

前田弁護士:
以前、私は日系企業の法務に所属していましたが、数字を作る部門ではないゆえに悔しい、もどかしい思いをしたこともありました。

「法務がいないと稼げないし、会社を守れない」という事を多くの日系企業の経営者に伝えていきたいです。法務部門の皆様、一緒に法務のプレゼンスを上げていきましょう。

室伏弁護士:
課題を認識していて、変わりたいと考えている企業の方はぜひご支援したいですね。

一方「今のままでいい」と言う方も少なからずいますが、法務のグローバルなガバナンス体制はほとんどの企業で整備できていません。

今まで何も重大なことが起きていないことは、これから問題が起きない理由には決してなりません。

企業がグローバル展開をした時に、もし海外で何か重大な法的問題が起きた場合に、グローバル法務ガバナンス不在の現状をどうやって正当化するのか。私が社長だったら耐えられないと思うのですよね。なんとかしないといけない、という意識が強いです。

前田弁護士:
漠然と課題の認識をしているものの、課題が多すぎて「どこから手を付けていいかわからない」企業は多いです。

客観的に状況を判断し、優先順位付けを行っていくことは内部のリソースだけでは難しいものです。ここは、第三者の視点でアドバイスをさせていただける、まさに我々がお役に立てる領域だと思っています。

室伏弁護士:
「どこから手を付けていいかわからない」方には、まずEY弁護士法人の「リーガルヘルス・チェック」を受けてみることをおすすめします。

普段は病院に通っていない人でも、健康診断を受けると日々の生活で気をつけるポイントがわかります。法務機能についても、改めて見直す機会を設けていただきたいです。

ヘルスチェックの結果を経営陣に見せて、「EY弁護士法人がこう言っていますよ」と社内を動かすきっかけに使っていただければありがたいですね。

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