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目次

序章 デジタル時代に適応できない日本の人事制度

第１章 デジタル化の現状

1 まだ成果が出ないデジタルトランスフォーメーション

2 デジタル化で実現したいこと

■ デジタル化による顧客への価値提供

■ デジタル化による業務プロセス改革

3 改革を阻む組織とヒト

第２章 デジタル人材処遇の勘所

1 デジタル人材をめぐる問題意識

■ デジタル人材とは

■ デジタル人材の特性考察

■ 現場の管理職が意識すべきこと

2 日本型人事制度とデジタル人材

■ 人事制度の大別

■ 既に機能不全化している純日本型人材マネジメントモデル

■ デジタル化とリーダー人材

3 経営者のリーダーシップでコンフリクトを乗り越える

第３章 デジタルトランスフォーメーションを実現する組織・人材戦略

1 デジタルトランスフォーメーションに必要な人材とは

デジタル人材（IT 系・ビジネス系）の獲得

必要なのはデジタル人材の獲得だけではない

デジタルトランスフォーメーションを実現する組織・人材戦略の３つのポイント

2 デジタルとビジネスを繋げるブリッジパーソンの獲得

デジタル時代に求められるミドルリーダー像

Tech ベンチャーへの「留職」制度を持つパナソニック

デザインシンキングの活用によるブリッジパーソンの育成

全社員がデザインシンキングを身に付けることを目指すSAP

デザインシンキングの「実践」により自社の変革を目指すコニカミノルタ

ブリッジパーソンを招聘するダイキン

3 秩序破壊のできる経営人材

外部人材の招聘による秩序破壊

サイバーエージェントの経営人材育成方法

4 デジタルトランスフォーメーションの下地づくり

ダイキンの全社員向けAI 教育制度

パナソニックのAI 人材育成プログラム

第４章 デジタルトランスフォーメーションを支える処遇制度

1 外部市場価値を意識した報酬制度

部長クラスと同額水準で処遇できるか

社内序列を崩したトヨタの幹部職制度

外部市場価値連動型の人材を獲得できる仕組みが必要

外部市場価値に基づいた職種別の報酬

非IT 企業における職種別の報酬水準設定のハードル

仕事に給与を払うことで外部市場価値に連動させる

2 「既存の人材」と共存するためのアプローチ

①有期雇用形態の活用

②職務給と能力給のハイブリッド型の報酬制度

③「出島組織」における外部市場価値連動型の報酬制度

3 デジタル化のステージに合わせた外部市場価値連動型への移行

事業の状況や得たい成果に応じてアプローチは変わる

職務の総量をモニタリングする仕組み

4 デジタル時代の評価制度の潮流

デジタル時代に固有の「評価の目的」は存在するか

デジタル時代の事業運営のトレンド

①評価の短サイクル化

②テレワーク下における評価

③現場への権限委譲

④外部市場を意識した評価

⑤多面的なフィードバック

第５章 デジタル時代の人材戦略を実現に導く６ステップ

トランスフォーメーションができるかどうか

デジタル化に向けた人材戦略は改定ではなく変革

変革を実現するための６ステップ

ステップ1 トップが人材戦略に対して自身の想いを持ち、コミットメントを明確にする

デジタル化による事業変革に応じた人材戦略の策定が必要

人事委員会の運用高度化

ステップ2 役員層の視点を全体最適視点へ転換する

デジタル化は組織のサイロ化を加速し、個別最適視点を強める

儀礼的な会話から生成的な対話への転換（個別最適から全体最適視点へ）

ステップ3 役員層でありたい姿を描く

ギャップアプローチからポジティブアプローチへの転換

コラム デジタル化を自分事として捉え、デジタルマインドを持つために

ステップ4 役員とCHRO が現場管理職を共鳴型で巻き込む

現場管理職をどう巻き込むか（職務給への転換のケース）

策定─浸透モデルから共鳴モデルへの転換

ステップ5 現場管理職による双方向のマネジメントへの転換

1on1 を活用した双方向マネジメント

情報通信企業Ａ社の役員起点の1on1 浸透・導入のケース

ステップ6 人事部門がHR テクノロジーを活用して社員エンゲージメントをモニタリングする

エンゲージメントサーベイやパルスサーベイの活用

デジタル化に向けた人材戦略を実現するために

あとがきに代えて

デジタル化と同一労働同一賃金

会社組織と社員の定義が変わる!?

謝辞（お世話になった皆様へ）

奥付